Question

酒店怎么控制成本

Answer 1

　　导语：酒店的经营管理成本是指酒店的经营的过程中，消耗的劳动和货币。所谓的经营成本控制实质就是对酒店生产经营过程的所有消耗的控制，具体指对酒店的采购、加工、人力、能源等各个方面的成本控制。

　　酒店怎么控制成本

　　一、酒店管理者们在成本管理过程中的误区

　　1.成本管理理念有误

　　节约成本是成本管理的重要举措，很多酒店提倡“节约每度电、不浪费一张纸”，在成本控制中确实取得了很好的效果。于是，有些酒店管理者们便认为控制成本就是要将成本降到最低，而忽略了机会成本和潜在损失。

　　比如：(1)过度控制费用，不进行广告宣传和促销活动;(2)设施设备长期不维护、保养，导致高额的维修费和设备设施提前报损;(3)水电气等控制使用，使得酒店环境下降，引起客人投诉;(4)低值易耗品陈旧、甚至过期的牙膏肥皂还在提供给旅客使用，旅客满意度大打折扣等等――结果成本是降下来了，但劣宏谨质的产品和服务质量只会让顾客怯而止步。酒店失去了信誉和市场，效益降低，便更想在成本上做文章，于是，更加压缩开支，效益更加下降蔽首基，不断恶性循环。

　　2.成本控制体系不完善

　　酒店成本控制贯穿于物品采购、入库、领料和使用等环节，由于管理上的不完善，这些环节或多或少都存在着漏洞 ：

　　(1)在采购上，缺乏严格的监督控制，没有统一的进货标准，采购用多少量，什么品牌，没有货比三家，全由采购负责人说了算。采购员与供应商串通一气，吃回扣现象常有发生。

　　(2)收货未按标准和程序进行，库管员对当日物品不及时入库，待物品堆积后，不分先后顺序一次补入库，领用时，采用先进先出法出库没有实际意义，有些库存物资到变质变味还堆放在库房，无人监督管理。

　　(3)没有定期、严格的盘存制度。有些酒店盘存没有固定期限，甚至一年都不去盘存一次，或者盘存时无人监盘，仅仅库房管理员制一张盘点表，盘点表与实物是否相符无人追究;有的酒店，会计系统账面金额与盘点表明显不一致，不找原因，将错就错，一错到底;有的酒店处理方式是：盘盈了就冲“管理费用”，盘亏了库管员就补报损单，把账面冲平――盘存流于形式。

　　(4)由于监管不力，吧台工作人员私自带烟、酒水在吧台变卖获利;客人不要求发票的情况下，收银员私吞营业款等等。

　　3.预算体系不健全，制定成本目标比较盲目

　　成本预算指标是成本控制、评价的重要标准，很多酒店成本管理粗放，不制定成本预算指标，或者制定预算指标很笼统、不具体，比如，某酒店今年的成本目标是“将成本控制在一个合理的范围内”或者是“成本费用支出争取不超过上一年度”，这样一个模糊的目标如何能成为员工奋斗的动力?还有的酒店不综合考虑市场情况，成本预算指标直接在阿上一年成本发生额上调高一定比例，而这个比例毫无根据，全凭下意识猜测。没有预算所提供的`总的行动计划，酒店管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。

　　4.各部门之间缺乏有效沟通，成本信息不对等

　　通常的情况是，经营部门向预算审批部门上报成本预算后，只顾本部门执行预算，将产生的费用报销单交予财务做账。年终成本考核时发现，财务账面成本信息与部门实际发生完全不符。

　　原因是，对于模棱两可的费用名目，不经事先沟通，财务部想当然按照自己的判断进行费用归集，这就会与经营部门本意相偏离。比如，酒店工程部领用的工具材料，是按照“维修费”来进行预算申报的，而财务部却按照“物料消耗”核算;综合部做的指示牌作为“广告费”申报的预算，财务部作为“其他费用”核算…

　　成本信息不对等，就给成本考核和下一年预算申报带来极大困难，而酒店管理者进行决策的依据是财务报表上的会计数据，如果财务报表不能真实反映成本费用情况，那么管理者芹做就会做出错误的经营战略决策。

　 　5.忽略财务人员在成本管理中的作用

　　财务人员是酒店成本管理中的关键人员，其对成本控制、经营决策起着不可替代的作用。而我国多数酒店往往看重的是营销推广、厨师水平、服务质量和市场声誉、影响力，忽视了财务人员的重要性。财务人员不受重视，他们的工作只是核算成本费用，收入情况，给领导提供财务数据，反映一下企业经营情况。财务人员在酒店更像是后勤工作者，根本无法参与成本控制，更谈不上企业的经营决策。

　　酒店不重视财务人员的系统培训、职业发展，而财务人员也因为身处窘境，工作积极性大受影响，久而久之，财务人员由决策的制定者沦为被动的接受者，许多高素质的财务人员自身价值得不到体现，有的改行、有的跳槽，有的干脆睁一只眼闭一只眼得过且过。酒店成本没有专业的队伍监督、控制，管理上漏洞百出。

　　6.部门各算各的帐，不能从整体利益出发

　　许多酒店没有从企业整体发展战略角度出发，只将企业成本控制的范围局限于本部门，各部门相互封闭，都只从自己的部门算小账，只关心本部门成本核算和奖惩情况，部门之间相互争资源，甩任务，为了达到绩效考核目标，甚至不惜牺牲其他部门的利益。表面上，本部门的成本是节省和控制了，事实上，企业内部的相关性，使得此消彼长，反而造成更大的浪费。鹬蚌相争，最终损害的是集体的利益――这是财务成本管理的大忌。

　　二、完善内部控制体系，加强酒店成本管理

　　1. 建立健全财务管理制度

　　完善的财务管理制度是成本管理的基础。制定《酒店管理规范化手册》，对酒店各部门各环节流程、制度严格规范，如采购制度、费用报销单据的审核、存货出入库管理、建立奖惩机制等。工作人员违规行为受到约束，而奖励机制又提高了其工作的积极性。

　　2.完善成本管理机构设置

　　按照酒水、小商品、低值易耗品等不同类别单独设库，并配备相应的库管员，财务部门直接管理餐饮核算及库房，严格实施存货月末盘点，这样就强化了物品在入库、领用、损耗过程中的监督和管控。酒店应设财务总监一职，直接分管财务部，同时作为酒店领导人参与酒店的日常经营管理和决策，当市场行情发生改变时，可以参与到财务管理中，并协调好各部门之间的关系，及时调整经营策略，从而节约酒店的人力、物力、财力，降低酒店的经营成本。

　　2.加强预算管理力度

　　首先，结合酒店的业务类型、组织结构、经营特点和策略，采用合理的预算编制方法，再根据经营水平、季节变化、行业发展趋势，确定科学、合理的成本预算目标;预算审批部门逐层审查预算指标是否真实、可行，最终予以批复。

　　成本预算指标下达之后，无特殊事项，不许更改，各预算执行部门应当严格执行，将实际成本控制在预算指标之下。此外，预算执行部门应该与财务部及时沟通交流，已确保成本费用的归集口径一致。最后，比较实际成本与预算目标的差异，差异是否在标准允许的范围内?分析差异的原因，是工作质量问题，就要进一步加强培训、监督，提高工作质量;如果由于预算指标不准确，则需要修正目标和标准，总之就是要使成本控制在合情合理的范围内。

　　3.运用现代化的酒店信息系统

　　信息化的年代，计算机系统对于酒店行业已经并不陌生，从客房预订、客户管理、库房管理、前台结账、到数据查询等，综合数据处理和信息归集的功能已经取代了传统的手工记录，大大节约了人力、物力成本，提高了酒店管理效率。成本管理中，也可以根据酒店的需求，在信息系统中嵌入标准成本信息、各部门实际耗用成本信息，信息系统就可以进行成本差异计算和分析，进而提出合理的奖惩建议。