Question

MBA必读领导力：如何把握领导力的本质

Answer 1

什么样的人适合读MBA？

MBA作为目前很多职场人士进阶提升的一个学位，但很多报考MBA的人并不太了解领导力作为学习MBA是非常重要的，那么作为即将或已经是MBA的你该如何把握领导力的本质呢?接下来你简单说下：

一、领导力的本质

领导力三要素：领导者、追随者、任务

1.作为一个领导者，究竟应该具备哪些领导力?

领导力是这几年国内在实业领域、企业、组织管理里，相对比较流行的概念，这个现象过去就是用“领导”这个概念来表述的。如果把领导力作为一个严格的概念的话，目前在学术界得到认同的解释就是把领导力解释为影响力。

谈领导也好，谈领导力好，首先要把握三个要素：第一是领导者，第二是追随者(Follower)或者下属(subordinate)，另外还有一个非常重要的因素，那就是情境或者是任务。

英文里面没有领导力这个概念，但是有四个相关的单词：lead、leading、leader、leadership。lead是一个动词，讲的是领导现象;leading是把它变成一个动名词了，也可以当名词用;我们平常所说的更多的是leader，就是领导者或者说领导人;leadership更多强调的是领导的过程。现在我们所说的领导力实际上是讲leadership。

所以我们再谈领导力，一定要把这三个要素同时考虑进去：领导者、下属或者说领导者要去影响的这个人，还有在什么情境下或者说面对的是什么问题。有很多说法现在并没有完全统一，包括领导和管理的区别。有人认为领导和管理好像是一回事，那么它们的异同点在哪里?

那我们先来谈一谈“领导”。我自己认同的一个定义是，领导就是影响一个有组织的群体去实现一个共同目标的过程。这里边有三个要素，实际上我刚才已说到过，第一个要素是有一个领导者，第二个要素是要去影响的有组织的一个群体，第三个要素是实现一个共同的目标。

但也有不同的定义，比如说彼得·德鲁克说领导就是创设一种情境，让人们心情舒畅地在其中工作。这是一个描述性的定义，他并没有给我们解释领导者怎么样去创设这样一种情境?这个情境又是一个由什么因素构成的。所以简单来讲，领导力是可以被认定为影响力的，就是影响别人为实现组织目标去努力的这样一个过程。所以领导者需要具备这样一种能力，如果具备了的话我们就把它叫作领导力。

同时，领导力有高有低，有的人能力高，可以影响更多的人，有些人能力低，只能影响很少的人或者说影响不了人。所以有说法是，领导力不见得非要是有位置的人才有，这个判断绝对成立。我个人认为，广义地讲，领导力不见得是处于某种管理岗位或者说具有领导位置的人才需要的，领导力实际上就是一种处理人际关系的能力，只不过跟日常生活或者一般的工作情境下不一样，他需要去把别人引导到一个共同的目标上去，这种影响最终必须体现在让其他人组成组织成员，并达成共同的目标而努力。

2.领导者在组织里面的作用是什么?

谈到领导者的作用，至少要引出三个问题：第一个问题：组织是怎么来的?这个组织成员是怎么来的?第二个问题：这个组织所谓的共同目标实际上就是组织目标是怎么来的?第三个问题：一个领导者通过什么样的方式和方法，去让别人来实现这个目标。

这三个问题也解释了领导者在一个组织里的作用，或者说凡是有人群的地方就有领导，当我们被别人影响了的时候，我们就成了追随者或者下属，那个影响我们的人就成了领导者。举例来讲，就是在生活里不管你多么的强大，你有的时候总会有一些困惑和难处。当你有困惑或有难处的时候，其中可选择的途径或者手段之一，就是找一个我们相对信得过的人，去听一听他的建议，或者说意见，至少让他帮着我们分析一下我们所面对的这个情境或者说困境。那这个时候，我们要找的这个人实际上无意中变成了我们的领导者!

所以在日常生活里，实际上领导这个现象是时时刻刻、随时随地都存在的一种现象，就是我们会被别人影响或者说我们会在一定程度上有意无意地影响别人。当然这是从领导的本质来讲的，在实际生活中，可能不见得完全符合这种解释。从相对狭义的角度来讲，人与人之间的这种交往与影响，就如同组织里的一个人，不管处在什么位置，他要去影响别人，去实现一个目标。

具体来说，刚才说到的这些人是怎么来的?通过招聘来的?这个说法过于简单。“物以类聚，人以群分”，如果说大组织、大企业可以通过招聘来实现的话，创业时期的小企业，在只有十几个人、七八条枪的时候，这些人是怎么来的呢?这恰恰是我们应该去关注的问题，因为在这个时候，他的影响是真正的、实质上的影响。

一个美国哲学家说，“我们在社会生活里要么影响别人，要么被别人影响，没有第三条道”。我自己比较喜欢“Leading or following. No other way”这种说法，它可以描述所有的社会现象，包括在家庭里，夫妻关系的相处、父母与孩子的关系，我们朋友之间：“周末干啥?”“打球去吧!”“去哪儿?”于是就有了倡导者、随和者、支持者或者是反对者。

回到组织情境下，为什么要说打仗父子兵、上阵亲兄弟?为什么相对而言，创业的时候熟人组成的这种团队或者说组织比较多一些?因为它有一种默认的影响力存在，是因为大家默认了某个人。相对来说，一个人靠什么东西影响别人?其实这就是领导力的本质，就是什么东西构成了一个人的领导力?

在日常生活里，大家相对来讲知根知底，所以就构成了这样一个自发形成的所谓的群体或者团队，所以大家可以看到，往往在创业时候，这个小组织或者群体的凝聚力比较强，彼此之间的认同程度比较高，就叫一呼百应、万众一心。事实上创业初期就是十几个人、七八条枪而已，所以他可以做到指哪打哪、说一不二。这也是目前国内很多企业困惑的一个问题吧。找我做咨询，做培训，大家都在谈执行力，执行力来自哪里?什么是执行力?我的解释是，执行力就是说一不二，指哪儿打哪儿。

第二个问题就是目标从哪里来的?实际上目标就是领导者自己的目标，所以企业的目标实际上就是老板个人的追求。问题在于他的这种追求要转换为组织目标，实际上是需要做一些工作的，这些工作也可以用领导力来解释：为什么你提出来的目标会得到你的下属或者你的追随者的认同?而目标本身就可能是构成一个人领导力的重要的成分或者说元素。

3.组织目标如何实现?

近几年大家不陌生的一个概念叫作“愿景”，那是从英文翻译过来的,叫“vision”。以前我们没有这词，以前我们说的是“远景”。愿景和远景的差异在哪里呢?远景，长远的远，是一个抽象概念，它可能是一个相对来说比较抽象的目标;愿景“vision”，愿望的愿，那一定是相对来说看得见、摸得着的，是一个比较具体的，当然也可能是长远的，也可能是近期的一个目标。

所以目标本身就可能是一个影响力。因为有人提出这样一个目标来，这个目标能够得到大多数人的认同。最直接的说法就是“大碗喝酒、大块吃肉”，大家都想啊。当有人提出来的时候：好!你说怎么办?一呼百应。“实现共产主义”，这是个远景，但是如果你把它表述成“楼上楼下，电灯电话”、“土豆烧熟了，再加牛肉”，这就变成了愿景。这句话有诱惑力，就会有人为实现这样一个目标去奋斗。

4.为什么会得到追随者认同?

为什么得到追随者的认同?因为这个目标，实际上也是每一个团队或者全体成员发自内心的，想去实现的东西。所以就可以来解释：为什么有的领导者相对来说生命力就强，就长?有的领导者相对来说生命力就短或者说弱?这跟领导者自己提出来的这个目标是不是有可持续性，是不是能够满足更多的人的内心的追求，或者说渴望，有很大的关系。