松下与索尼的差距在哪？
在遭遇新冠疫情的2020年，很多企业形成明暗分化，日本的典型代表是20世纪的家电双雄——索尼和松下。
“明”的一方为索尼，业绩保持坚挺。疫情引发的“宅家消费”吹来东风， 游戏 及音乐等业务实现增长，预计2020财年（至2021年3月）的最终利润同比增加37％，达到近500亿人民币。而松下却无法从长期低迷中摆脱。2020财年受世界范围内移动限制的影响，从事飞机 娱乐 系统业务的美国松下航空电子（Panasonic Avionics）等陷入苦战，预计松下2020财年的净利润将同比减少56％，降至不足60亿人民币。
两家企业在疫情之下形成明暗分化。如果用一句话来概括其主要原因，那就是索尼稳步推进了业务结构的改革，而松下没能及时更新业务模式。
直到大约5年前，人们在讨论电子行业时，经常会使用“微笑曲线”来比喻。其内容是，与两端向上、中间下降的微笑曲线一样，在电子行业的供应链中，上游的零部件和材料、下游的维护保养和服务的收益性较高，而中游的组装与制造工序随着商品化的推进，不会获得多少利润。
如果按照这一格局来分析索尼的业务组合，过去曾是主力的电视和影像等组装类业务的比重明显下降，而 游戏 、音乐、电影等服务类和图像传感器零部件业务的构成比例提高。在过去25年里，索尼不断推进业务的取舍优选，将重心转移到了微笑曲线两端的业务上。
索尼将于2021年春季转型为控股企业。针对此举的目的，社长吉田宪一郎表示，“将对 娱乐 、电子和金融一视同仁，从整个集团来考虑资金和人才的资源分配”。仔细分析这句话，就会发现这意味着今后不会对创造出“特丽珑”彩电和“Walkman”随身听的“祖业”电子部门进行特别对待，而是将其定位为多项业务中的一个。
不同于索尼，松下虽然会在出现亏损时干劲十足地重组，但危机结束后，组织整体就会松懈，变革也会半途而废，似乎一直反复上演这种模式。过去的中村邦夫（2000~2006年任松下社长）改革就是如此，在松下计提巨额亏损后于2012年上任的津贺一宏社长时代亦是如此。
津贺社长在2019年初曾表示，“现在的危机感已经达到200％，处于非常严重的状态。照此下去，别说是下一个100年了，连10年都撑不下去”。不过，一把手的危机感是否传达给组织整体了呢？2020财年松下的销售额预测降至4000亿人民币以下，相当于30年前的水平。松下合并营业利润的最高纪录是昭和时代的1984财年（截至1984年11月）创下的350亿人民币，至今未能打破。松下将于2022年春季转型为控股企业，常务执行董事楠见雄规已确定升任社长。
获得新生的松下或许应当大胆缩小过于广泛的业务领域，尽快建立一种能够把人才和资金集中于优势领域的体制。
三菱旗下企业也陷入停滞
2020年也是被称为“日本最强企业集团”的三菱集团创立150年的节点。但讽刺的是，这一年三菱集团的负面新闻比正面新闻更为突出，包括三菱重工冻结了日本国产喷气式客机的业务化等。从市场评价来看，被称为“御三家”的三菱重工、三菱商事、三菱UFJ银行的股价净值比（PBR）远远低于1倍的局面正在成为常态。
这意味着金融市场预测这些企业不会面向未来创造新的价值，相反，股东价值今后将会受损。
在名牌企业停滞不前这一点上，松下和三菱的各家企业存在相似之处。摆脱这种局面的有力出路就是激活创新。比如，三菱集团的成员之一麒麟控股标榜“两手经营”。不断改进啤酒等现有业务，削减成本，提升商品实力，确立超过竞争对手的卓越运营。也就是“深挖”现有业务，不过如果只是在同一地方持续挖掘，总会到达极限。
在这种情况下，重要的是将目光转向现有业务以外，“ 探索 ”新市场机会的活动。麒麟控股将免疫效果出色的“等离子乳酸菌”等保健领域定位为“ 探索 业务”，该公司社长矶崎功典表示“将7成精力放在 探索 业务上”。因为 探索 业务不确定能否取得成果，如果没有企业高层的有力支持，就会失去推进力。就像两只手都灵活的人可以巧用左右手一样，企业也可以通过巧妙掌控“深挖”和“ 探索 ”两个方向，为可持续发展开辟道路。
增长的纯电动 汽车 用需求
日本电产的会长兼首席执行官永守重信大胆预测称，“这次的纯电动 汽车 热潮无疑是真正的趋势。今后5年内，汽油车和纯电动 汽车 的实力将发生逆转，到纯电动 汽车 普及的2030年， 汽车 价格将降到现在的五分之一”。
据永守重信表示，现在各 汽车 厂商都在自主开发发动机等核心部件，各计算机企业在分别开发和配备自主的操作系统，没有形成规模经济，效率很差。另一方面，随着电动化发展， 汽车 零部件将实现标准化，比如，日本电产（NIDEC CORPORATION）向各 汽车 厂商广泛供应驱动马达的时代即将到来。
这样一来， 汽车 的生产成本和价格将急剧下降，许多低收入阶层和新兴市场国家的消费者也可以买得起纯电动车，现在每年近1亿辆的新车市场也有望实现爆炸式增长。重要的是遵循这种愿景，稳步推进开发和量产投资，将自己描绘的未来构想变成现实。目前看不清前景的经营者要做的不是“应对”时代，而是“创造”时代。
