股权激励怎么做才有效？
江苏金大地集团副总裁李成江先生三度智业实操的股权激励项目的详情、实施效果、个人感受等，精彩的分享屡次被学员的掌声打断，今天将所有内容整理如下:
江苏金大地集团成立于1994年5月，总部在南京，主营业务是地产，是中国少数致力于城市综合体开发与运营的地产企业之一。历经20多年的发展，集团已发展成为集地产开发、酒店管理、商业管理、物业管理以及基金管理五大板块为一体的完整的地产产业链。
金大地集团副总裁李成江先生分享
股权激励
目的务必清晰
为什么要做股权激励项目？作为我们金大地来说，做股权激励项目的目的就两个：
第一，建立内部合伙人制度，稳定企业高管团队和核心员工；
第二，克服各业务板块追求眼前利益，将董事长及集团高管从繁琐的事务性工作中解放出来。
随着企业的发展，规模的扩大，老板、集团高管都有一个感觉：整天开会，整天忙于处理各个板块一些事物性的事情。人的精力是有限的，当集团的高层把大量的精力用来处理事物性事情，那么自己主要的工作反而耽误了。
在这种情况下，老板就交给我一个任务——“今年什么事情你都不要做，最主要的是做两个工作：第一，把我们最需要的人招过来；第二，确定留住人才的机制。你分管人事的，你就做这个事情就行。”
当时我听后心情蛮沉重的，因为把人引进来，只要给足够的报酬就可以，但是怎么能留得住？我觉得我挖的人，给的薪酬也都还可以。因为我们是以地产为依托的，大家知道地产的薪酬，尤其是核心岗位，那薪酬吓死人，非常非常高的。但是一些做超高层的，人家会用双倍的薪酬给你挖走，那怎么办？在这种情况下，我就想到了股权激励。
和老板交流的时候，就谈了这个思路。一周之后，老板找我开会，说同意了（股权激励）这种方式。他说他发现股权是人类管理上最伟大的发明之一，他非常认同股权激励。之后我们研究了华为，万科，碧桂园。各种研究对策之后，我们就确定要做股权激励。
与三度智业结缘
因为机缘，也因为专业
老板建立了任务以后，我还是蛮为难的，我对这个玩意（股权激励）也不是很熟。机缘巧合与三度结缘，不到一周，带着团队到我们公司来做了一个交流。交流过程中，对于很多问题的观点和思路跟我的观点非常吻合，这让我感到很震撼。后来也约谈了几家机构，包括德勤、立信、麦肯锡，这些世界上排名前十，中国排名一二的著名咨询公司。但最后，金大地还是选择了三度智业。为什么？因为专业，三度只做股权激励这一件事。三度用专业成功说服了老板，以及老板的家族成员。我们（这个项目是）属于招投标的，最后他们也如愿中标，我很佩服。在投标过程中，我是回避的，最终他们完全靠自己的方案和实力，战胜了其他五家，最终入围了。有时候不得不信缘分。这就是缘分。
全方位、多层次激励
实施效果超预期
作为一个城市综合体开发集团，三度为我们设计的股权激励，是一个整体的，多层次、全方位的股权激励，涵盖了多个层级，多个板块，需要考虑到各个子集团的所有的群体，因此定了个三步走的战略：分别针对轻资产板块、重资产板块以及集团高层分步实施，尤其为了保证股权激励项目的顺利推进，不受更多的干扰，我们针对集团高层，单独通过上市公司平台来开展激励。
以上是整个集团股权激励的大思路。接下来我给大家介绍一个具体的案例——我们的酒店板块，这是几个板块里面，实施速度最快，最成功，效果最好，最明显的。
酒店板块的激励导向，一是形成内部合伙人；二是快速增加和稳定酒店收益，或者说把酒店的规模和现金流尽快做起来。如何激励酒店团队？因为我们集团是一个城市综合体，酒店本身的发展更多的是依托自己的物业，但我们希望，酒店能到市场上去拿项目，去租赁经营，去拓展，快速的把规模（做大）。酒店如果做到一定的程度，现金流好，很容易受资本的青睐，要上市也比较容易。我们酒店板块的定位，就是要实现自有品牌诺格雅的整体上市，这也是我们为什么要请西姆来的原因——因为上市要求股权架构非常非常的干净。
在股权架构设计方面，实施股权激励的是上海金奥天地资产天地有限公司，可能大家看这个股权架构，会觉得太简单了。其实远不是这样，在操作过程中，有很多的机制和理念在里面。你比如说关于成本、关于收益、关于轻资产和重资产的差别、涉及到长期激励的问题，后面随着规模的扩大，后来的怎么办等问题，对于一个多元化的集团，股权激励的操作中还涉及到很多机制。
提到股权激励制度，我们很多人很容易受股权这两个字干扰，很神秘，一想就想到万科、俏江南。其实股权就是治理结构、激励制度。其实就是一个激励机制。现代企业制度治理结构的第一条，就是产权清晰！不要把它妖魔化，不要一提股权激励就想到控制权，67%生命线啦等等。其实很简单，它就是一个现代企业制度的问题，不需要过多的考虑，不要把它想的太复杂了。
因为涉及公司最高机密，我只能分享部分信息给大家。总之大概就是这样一种股权架构，实施的效果，超出了我们的预期！
第一，我们费尔蒙酒店年度经营业绩实现了大幅度的增长。大家知道，五星级酒店，尤其是奢华型酒店，全是亏钱的，增长是非常慢的，更多增加的是品牌价值。但是我们费尔蒙酒店，在酒店行业里还是赫赫有名的，他就业绩好。我们预计了2018年，利润还会增加很多，他们（酒店团队）对完成自己做的目标考核，信心也很足。
第二，我们的自有品牌诺格雅酒店，2017年实施了股权激励之后，带来了蓬勃式的发展，他们在2018年给自己制定的考核标准也很高。
实施股权激励后，我感受到团队很大的变化：
1、之前他们一些会议，协调都要来找我，而自从实施了股权激励之后，我只需要对一个人负责，就是酒店的总经理。几乎每天晚上，甚至星期天，节假日，工作节奏最齐的就是酒店。他们要么在出差，要么在开各种会议——所以老板期望的其中一个目的就实现了，不要再管（琐事）了，包括我们的物业和金融板块也都是这样，所以最近老板主要在做海外的融资，他有时候跟我聊会说：“我发现我现在好像没事做了嘛，感觉不是很适应！”
李总分享：实施股权激励后，我感受到团队很大的变化
最后，我谈谈一点感受：
（一）专业的人做专业的事：专业的团队输出科学的方案
专业的人做专门的事情，这是我体会到最深刻的一件事情。股权激励我想是一个完整的体系，是非常复杂、非常专业的。远不是大家看到的一个股权架构图、组织架构图，那不是关键。股权激励涉及到内部的多种机制才是最关键的。
第一，为什么要请专业的人做这种事？我想，任何一个公司只要想做股权激励，要么是老板发现了某些问题，要么是老板或者高管感受对到未来的发展有某种希望。而这些，需要第三方的眼睛来看，身在其中是感受不到的。而且很多时候，问题就出在老板身上。当公司的人走了，最初老板都会认为是这个走的人出了问题，不认为自己有问题。老板也是人，带感情色彩看问题的时候，他就会迷失。所以说需要专业的团队来对企业进行诊断，把问题真实的反应给老板，我想这不是企业内部人能做到的，必须是第三方参与进来。
第二个，为什么要做专门的事？刚刚大家讨论（对于老板给员工股份，员工不想要）这个问题的时候，都是从老板自身的角色出发。确实是这样，老板都会认为，这个股份你不想要我还不想给你呢，你爱要不要！这基本上就是老板的思维，直接影响了股权激励的效果。为什么要做专门的事？比如说让我来做股权激励，我肯定按照老板的意见来办，内部执行的人员肯定按照老板的来做，所以必须有专人来做这个事情，内部人士做不了的。我们公司股权激励过程中，西姆研究院的应院长，跟老板、集团各板块的高管、重臣都反复沟通思想，我非常感动。这都一年多了，还是有人对股权激励有新的想法。这个过程当中，职业经理人是没法进行处理的，无论你多么专业的内部人，你不得不考虑老板的想法，他职位带来的影响。所以说，专业的人做专门的事情。
另外，我想提出来就是，股权激励是一种产权制度的安排，更多的涉及到企业的未来。如果说我们自己做，自己来安排授予谁股权，来确定哪些人进名单的时候，往往更多的考虑到这个人的贡献大小，这就变成了一种奖励。但是产权制度的安排，是着眼于企业未来发展需要的，这才是一个本质，你要考虑到年龄的问题、企业战略的问题。比如说公司要发展可持续的长期的合伙人，你在股权安排的时候，有一个很牛的人，但马上60岁面临退休了，就不能安排进入持股平台，这时就只有外部的人能做的到。我觉得应院长做的非常好的，对不合格的人，她会想办法说服高管，会让老板采取一种其他的补偿方式来解决。他们能够坚持，这是他们专业的地方，也是很职业的一种精神，否则的话肯定做不下去的。
（二）股权激励是老板工程，老板的胸怀与坚持是能否落地的保证；（直面来自于家族成员、老臣、重臣的声音）
这点我也体会非常深：股权激励，就是老板工程。为什么。股权激励，其实就是一场革命，要老板把自己革命了，他怎么愿意呢？而且股权他要割肉的。比如说我们的物业板块，作为一个综合体项目，集团把酒店啊，商业搞好了，自持的物业板块来管理，收物业费那肯定是赚钱的，正常人都会想，你凭什么（分享股份）？！在推进一个的过程中，所以老板能不能坚持住，有没有这种胸怀是很关键的。
第二个就是股权激励会涉及到老板的家族成员、一起奋斗过的战友等人。像这些人，都不适合进入这个（持股平台）里面，但他们对于老板的影响、干扰，是非常大的，他们甚至会影响到我们做股权激励的专门机构专业人员。股权激励触动了很多人的奶酪，在座的很多都是老板，只要你决心定了，一个好的方案，是没有问题了。但是我们很多职业经理人，如果你负责这件事情，基本上能不能够落地，很大程度上取决于老板。
（三）做好内功，战略清晰，组织体系完善，业绩目标明确是基础。
股权激励不仅仅是一个方案。一个好的方案，不一定能取得好的效果。为什么？因为外部做股权激励方案的时候，是从产权的安排，制度性的安排来做的，每个企业的情况差异太大了，肯定是要量身定做的！当然也有一些共性的东西，比如说目标。
所以说很多企业做不做股权激励，有个基础——你的企业的制度体系，组织架构体系清晰不清晰。你比如说我一个企业，3年-5年的计划都没有，那你做什么股权激励呢？股权激励的要实现的目标都不清晰，组织体系都不健全，你说怎么来做呢？做股权激励第一件事情就是访谈，就是了解企业的战略组织体系，这个东西都没有的话，你没法去做。做出来也是按照老板的蓝图，老板的思路，这都是企业本身的一种总结，那有什么用呢？所以说，最初最主要的是战略清晰，因为股权激励不可能解决所有问题。
比如说我们公司，我们判断股权激励成功不成功，就看两个指标：一是把核心人员留住了；二是能够把老板从繁琐的事物中解放出来，高管做高管该做的事情，子集团做子集团该做的事情。做股权激励项目的时候，从你战略出发，组织体系应该是清晰的。
做股权激励也好，做组织体系变革也好，其实基本功就是做企业诊断，只有企业诊断做好了，才能对症下药，否则一切都无从谈起。所以，各位老板，到底要不要做股权激励，前期还是要请专业的机构，对自己企业好好做一个诊断，到底问题在哪里，只有把这个研究透了，才能采取行动。
其次就是组织体系的完善。做股权激励失败的案例太多了，大家说股权激励不一定好有很多的原因。我想，股权激励本身无所谓好不好，它就是一个制度的安排，他有什么好不好呢，肯定有的企业好，有的企业不好，要看适不适合自己的企业，那取决于什么？
第一个就是考核。考核决定了两点，1、什么时候拿到股份，达到业绩指标你才能拿得到，你才能行权；2、为什么要做股权激励，就是战略目标，有没有达到战略目标，通过考核来实现。做股权激励，不是为了分股权，把股权分分，目的是通过股权制度的安排，通过科学考核体系，看看能不能达到目标。达到目标，我才能给你股权，才能行权、才有效。所以说，组织体系的考核非常重要，没有科学的考核，方案可以做出来，但是目标能不能实现，还是很值得怀疑。
第二、岗位评价和评估，他决定股权给哪些人。哪些人给哪些不给，要做岗位评价，这个岗位不是说岗位重量的问题，而是岗位体系和企业未来集团战略目标对应的话，哪些岗位符合企业的战略目标？只有这样的岗位才能给他股权，否则给奖励就可以了。
所以说，做好内功，首先你要做好诊断，对企业的病根进行把握；其次，做好岗位体系的分析，把岗位的价值和战略目标匹配起来，确定哪些人，哪些岗位进入股权激励的内容之中。接下来就是考核，这是我们股权激励效果评价的标志。这是一个基本的任务，这个问题说起来还是很简单的，但是真正在操作过程中，还是很考验我们公司人力资源部门的，也很考验我们的老板。
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资本经济时代的股权；
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中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
