如何理解绩效管理
都说人力资源管理的核心是绩效管理，一个企业可以没有绩效考核，但不能没有绩效管理。
是不是一定要进行绩效考核，才谈得上绩效管理？
有是最好，因为绩效考核是绩效管理的一个重要环节。
但是没有进行绩效考核，也不能说就没有绩效管理。
因为绩效考核的弊端还是很多的，举一个例子：
1997年，美国安然公司采用一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。
但是事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。
有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐渐转化为一种拉帮结派的官僚系统。
但是不能因此否定绩效管理的重要性，绩效管理对于促进企业目标的实现、工作方法的不断改进及工作能力的进一步提升还是具有巨大的作用的。
有许多企业虽然没有进行绩效考核，实际上也进行着绩效管理，虽然只是雏形。
绩效是管理出来的，不是考核出来的。
比如：
生产部门：计件
销售考核：底薪（基本工资）加（个人业绩）提成加奖金制。
奖金：团队或部门业绩。
技术考核：项目奖金（以项目利润的一定比例如3%作为项目成员组的奖励，由项目经理分配）。
项目利润=合同额（或补助金额）-销售成本-外包或外购费用（如咨询费）-实施成本-税金。
我们还常见到一种针对企业中、高层管理岗位的述职评价的方法：就是由主管（或负责人）作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况。
推而广之，主管可以将其用在管理自己的下属上，比如让员工写心得报告。
谁又能说这些不是绩效管理？
什么叫绩效？其实就是岗位的职责履行得如何，任务完成得如何，该干的活，干得如何，这才是绩效。
所以：干什么就考核什么，重视什么，就考核什么。
高明的管理是：把绩效考核管理化，变得日常的绩效管理，通过对日常工作过程的控制来达到管理目标。
也就是说：不提绩效管理，但实际上将它变成管理职责的一部分。
比如开早会：回顾、计划、总结。
比如给新员工安排导师：发挥其传帮带的作用。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
1、员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；
2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的；
3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；
4、激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
扩展资料：
绩效管理是PDCA循环。事实上，绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理，绩效考核仅是其中环节之一。
绩效管理的目的是实现组织绩效改进，而组织绩效改进需要员工能力和素质的不断提高，因此，帮助员工成长发展理应成为绩效管理的重要内容。从实践看，绩效管理活动中存在三方面www.xchqzx.com影响员工成长发展的障碍：绩效考核中的不公平因素，绩效辅导缺失或时效性不强，绩效反馈缺失或流于形式。
就绩效管理而言：
1、一方面，绩效管理的各项具体活动尤其是绩效考核，要适应企业文化要求，比如，注重队伍稳定、重视和谐氛围的组织，推行强制排序和末位淘汰时需十分谨慎；追求结果导向、以成败论英雄的组织，则应适当拉长考核周期，设置弹性绩效目标，并配套具有较强吸引力的利益分享机制。
2、另一方面，绩效管理要成为企业文化管理的有力武器，尤其是企业处于转型变革时期，绩效管理尤其是绩效考核要发挥好“指挥棒”作用，担负起正确牵引组织资源合理流动、员工行为适当改变的重任。
1. 目标设定：确定员工的职责和目标，并与员工达成共识，确保员工了解工作目标和期望绩效水平。
2. 绩效计划：制定绩效管理计划，包括评估方式、时间表和评估标准等，确保绩效管理过程的有效性和公正性。
3. 绩效评估：根据设定的绩效标准，评估员工的工作表现，收集和记录相关数据和信息。
4. 反馈和评估结果：向员工提供反馈和评估结果，说明优点和不足，并提供改进方法和培训机会，帮助员工提高绩效水平。
5. 奖惩措施：根据员工的绩效表现，给予适当的奖励和惩罚，以激励员工提高绩效水平。
6. 发展计划：制定个人发展计划，为员工的职业发展提供支持和指导。
7. 绩效改进：对绩效管理的过程和方法进行评估和改进，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理的流程可以根据组织的具体情况和需要进行适当调整和定制，以达到最佳的绩效管理效果。
