绩效反馈与面谈
绩效沟通 绩效反馈 绩效反馈面谈
第一节 绩效改进计划绩效反馈概述
绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。
(一)绩效反馈定义
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。
(二)做好绩效反馈的意义
绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。
1、 绩效反馈有利于正确评估员工的绩效
管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的
2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效
a) 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。
b) 人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。
c) 一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议
3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性
绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核
4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标
a) 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持;管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
b) 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。
第二节 绩效反馈的形式
(一)绩效反馈分类方法简介
1、按照反馈方式分类( 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。)
语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定;对不良业绩者予以批评;
暗示方式是指考核者以间接的形式(如上级对下级的亲疏)对被考核者的绩效予以肯定或否定;
奖惩方式是指通过货币(如加薪、奖金或罚款)及非货币(如提升、嘉奖或降级)形式对被考核者的绩效进行反馈。
2、按照反馈中被考核者的参与程度分类(指令式、指导式、授权式。)
指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的;他们应该做什么，下次应该做什么;他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。
指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。
授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。
3、按照反馈的内容和形式分类
内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。
根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
(二)绩效面谈
1、什么是绩效面谈
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。
2、绩效面谈的目的
使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性
有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力
有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效
有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化
有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因
有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现
3、绩效面谈的重要地位
绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。
通过绩效面谈：
被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足;也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。
企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化;增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。
第三节 绩效反馈面谈的准备
在建立规范化的绩效管理制度的企业，绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通。
如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。
一、面谈前的准备
管理者应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间;
2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方;
3.收集员工资料，准备面谈提纲;
4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。
员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估;
2.准备问题，提出疑惑和障碍。
3将自己的工作安排好。
主管人员应该做的准备
选择适宜的时间;选择适宜的场所;提前通知好下属;准备面谈的资料;对面谈可能出现的情景的准备;计划好面谈程序;计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。
管理者的其它准备
1. 计划好采用的方式
◆ 告知——说服型
◆ 告知——倾听型
◆ 问题解决型
◆ 混合型
2. 事先准备好发问内
3. 容及方式
⏹ 直接提问或限定提问
⏹ 是非问题
⏹ 引导性的问题
⏹ 无限制问题
⏹ 重复的问题
⏹ 深入调查的问题
⏹ 假设的问题
二、会谈的技能
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体，多使用客观的资料
3、关注员工的长处，不要直接指责员工。
4、谈话不要绕弯子。
5、保持平和的态度，是双方的沟通
如何倾听你的员工
如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。
倾听的层次
第一：“听而不闻”;
第二：“虚应故事”;
第三：“择我所好”
第四：“全听全记”;
第五：“听话听心”
如何倾听你的员工
反应: 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听
插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息
周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。
对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多
倾听
善意回应 (你可以运用以下句子 )
我了解这是多么令人沮丧(高兴)的事
我明白你的心情，假若。。。
如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。
我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受
发生这样的事，必定会感到难过(兴奋)
你似乎对。。。感到很不开心(喜悦)
鼓励参与
你有什么想法?
你认为我们应该如何处理
你有什么建议
可否协助推行部分建议
你认为我们应把意见定在什么时间
你想我们需要多少时间?
第四节 绩效面谈的步骤
实施步骤
(开场 员工自评 上级评价 讨论绩效表现 制定改进计划 讨论所需支持及员工发展计划重申下阶段考评内容和目标确认评估结果)
开场 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 难点：切入主题的技巧
员工自评 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧
上级评价 节点要求 业绩评价：指出成绩和不足;能力评价：指出优势和劣势 注意事项 根据事先设定的目标衡量标准进行评价;成绩和不足方面要呈现事实依据;先说成绩再说不足。 难点：评价的技巧&肢体表达的技巧
讨论绩效表现 节点要求 探讨问题产生的原因;记录员工不同意见并及时反馈。注意事项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面;核心：着重探讨解决问题的方式方法
制定改进计划 节点要求 探讨问题产生的原因;记录员工不同意见并及时反馈。注意事项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面;关注绩效标准及相关绩效事实 技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制
讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需要资源和支持;员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议;上级给予发展的建议 注意事项 不要给予不切实际的承诺;承诺的事情事后一定要兑现。
重申下阶段考评内容和目标 节点要求 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限;注意事项 注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT
确认评估结果 节点要求 整理面谈记录并备案;双方签字确认 注意事项：给员工鼓励并表达谢意;分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧
掌握绩效面谈的十大原则
1. 建立并维护彼此之间的信任
2. 清楚说明面谈的目的和作用
3. 鼓励员工多说话
4. 注意全身心的倾听
5. 避免对立和冲突
6. 集中于未来而非过去
7. 集中在绩效，而不是性格特征
8. 找出待改进的地方，制定具体的改进措施
9. 该结束时立刻停止
10. 以积极的方式结束面谈
绩效反馈面谈中的反馈技巧
1. 对绩效结果进行描述而不是判断
2. 正面评价的同时要指出不足
3. 要注意聆听员工的声音
4. 避免使用极端化字眼
5. 通过问题解决方式建立未来绩效目标
绩效反馈面谈过程中的批评技巧
1. 宽以待人
2. 从观点一致的问题谈起
3. 批评也要注意员工的面子
4. 因人而异
5. 对事不对人
6. 不要翻旧账
7. 批评员工，也批评自己
8. 要批评，也要表扬
9. 以理服人，不可以权压人
10. 批评以信任为本
第五节 绩效面谈的策略
一、绩效反馈面谈的策略
应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。
1、贡献型(工作业绩好+工作态度好)：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。
面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。
2、冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。
面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度;辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
3、安份型(差的工作业绩+好的工作态度)：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。
面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。
4、堕落型(工作业绩差+工作态度差)：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。
面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。
二、绩效面谈的困惑
第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。
第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。
第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位
三、绩效面谈困惑的解决方法
常用的方法：汉堡法、BEST法。
汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛;要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心;最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。
BEST法
B 表示行为(Behavior description，描述行为)，即描述第一步先干什么事;
E 表示后果(Express consequence，表达后果)，表述干这件事的后果是什么;
S 表示征求意见(Solicit input征求意见)，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进;
T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束(Talk about positive outcomes，着眼未来)，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
第六节 如何组织一次有效的绩效面谈
(一)分析员工的注意力层次
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。
第二层次是任务动机层次，员工关心的是他所执行的工作任务本身，这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。
第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。
(二)面谈计划的拟定
1. 面谈方式的选择，
主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法;针对个人则采用一对一的面谈方法。
2. 面谈时间的确定
对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟;对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。
(三)资料准备
绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源;
职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用;
绩效考评表，这是进行面谈的重要依据;
绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。
(四)员工准备
由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服;同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。
(五) 开发有效的反馈技能
1、及时反馈。
2、反馈对事不对人。
3、允许员工提出自己的意见。
4、确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。
第七节 员工绩效改进计划
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进
一、员工绩效改进计划的内容
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。
员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。
1. 有待发展的项目
2. 发展这些项目的原因
3. 目前的水平和期望达到的水平
4. 发展这些项目的方式
5. 设定达到目标的期限
二、制定员工绩效改进计划的基本流程
1. 绩效改进的过程及其指导思想
2. 绩效诊断和分析
3. 组建绩效改进部门
4. 选择绩效改进工具
1) 波多里奇卓越绩效标准
2) 六西格玛管理
3) ISO 管理体系
5. 选择和实施绩效改进方案
6. 变革管理
7. 绩效改进结果评估
三.制定员工绩效改进方案要注意的问题
1. 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”
2. 绩效改进方案也要符合SMART原则
3. 绩效改进方案可以与计划目标的制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高
4. 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导
1) 整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作
2) 组织相关培训
3) 评估绩效改进工作
