Question

优秀管理者应具备的六大能力介绍

Answer 1

　　课程笔记：杨文利的《五步让管理者变身情商高手》

　　许多管理者都抱怨道 夹在公司与下属之间，压力越来越大，还要以身作则不抱怨，如何化解?管理者如何运用情商管理自身与他人的情绪?本课程呈现情商修炼的五步法，着重分享了情绪管控与自我激励的窍门，让你轻松进阶情商高手，快速有效的自我觉察、突破盲点。

　　同样是一件事情，有的人是很好的接受然后很好的反馈，有的人可能就心里防线崩溃，这就是一个人的心里，免疫系统。往往情商高的管理者在面对人际关系冲突的时候，可能是崩溃的状态，有些人会很积极的，很好的应对。我们都知道，EQ大于IQ。当我们遇到一件事的时候，情绪往往在这中间起了很大的作用老师与我们分享了ABC理论，我们假定外界是A，认知是B;情绪是C的话，这就是我们所熟知的“ABC理论”。当A的一件事情发生我们没办法去掌控，但我们可以掌控自己的想法和认知，因为我们的情绪直接由认知决定的。假如你是一个管理者，你看到你的下属最近情绪不好，你会怎么做呢?的管理者会问谁欺负你了，他在描述这件事情时候就会添油加醋;我们情商比较高的管理者会说，你哪里想不开了啊?咱们聊一聊。我们会发现，他不是主观情绪的去描述这件事情，而是会去检讨自己，由此我们不难得出：当我们的认知改变了之后结果就有所不同。我们管理者的EQ是可以通过学习来提升的。

　　杨文利老师还结合职场中的实际案例与我们分享了辨别自身情绪、处理负面情绪、正面自我激励、洞察他人的情绪、善用人际关系技巧提升管理者情商的六大必修模块，

　　管理者应具备的能力和素质介绍

　　所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，

　　以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效。成功的管理者应该具备哪些能力呢?

　　 一、优秀管理者应具备的六大能力

　　 1)沟通能力。 为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　 2)协调能力。 管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　 3)决策与执行能力。 在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　 4)规划与统整能力。 管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　 5)统驭能力。 有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　 6)培训能力。 管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　 二、管理者如何提升团队领导力?

　　 1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

　　 2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　 3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

　　 4)灵活运用领导方式与领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

　　 5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的.发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

　　 6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

　　 三、建立企业文化来强化领导力

　　文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

　　 四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

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　　商场楼层管理者竞争上岗演讲稿

　　尊敬的各位领导、各位同事：

　　大家晚上好！

　　今天是我第一次站在竞聘会舞台上，有点紧张。但是，今天我怀着无比激动的心情竞聘红心美凯龙楼层管理一职，首先感谢商场领导为我们创造了这次公平民主、公正竞争、展示自我的机会。竞聘上岗是商场用人机制改革的一次创新，是顺应商场发展的需要的，商场的发展需要人才，为了使商场能在竞争日益激烈的大市场环境中立于不败之地，我们不仅需要，服务、业务技能过硬的员工，还需要善经营的管理者。

　　首先，自我介绍一下：本人××，XX年年7月加入蚌埠红红心美凯龙这个大家庭，从事营销专员工作，经过近一年的工作，在2009年6月，经本人对自己的慎重考虑，决定参加商场的楼层管理竞聘，并暗下决心将来一定要成为出色的管理者。

　　第二、我对管理的认识：

　　我认为管理就是如何合理充分的利用手中的资源尽可能的创造效益。简单的说：管理就是如何利用相关的人心甘情愿的为你做相关的事。我认为楼层管理的核心是处理好各种人际关系。

　　第三、本人的优劣势

　　我的优势：我对工作认真负责、为人诚信可靠、踏实能干、善于与人相处、善于学习新的知识、勇于接受新的挑战，具有较强的团队精神和组织能力。

　　我的劣势：本人没有楼层管理的经验，具体的专业知识欠缺，但是近一年的营销工作使我更加的能了解消费者需要什么样的服务，我相信自己能充分发挥自己的优势有能力胜任这一工作。

　　第四、如果我竞聘成功，我的简单的工作思路：

　　1、从基层做起，务实工作，要做就做最好。

　　2、寻找切入点，在工作中不断地学习，去弥补自己欠缺的东西。

　　3、借鉴其他管理人员成功经验，引入新的观念。

　　4、服务管理上，勇于创新。加强创新意识，把创新落实到实处。在工作中要敢于提出自己的想法和对某些问题的见解，敢于尝试从外面看到、学到的管理经验和具体做法。

　　如今商场面临着严峻的考验，我们必须沉着应对，将商场的资源充分的利用起来，将我们的优势突现出来，我相信蚌埠红星美凯龙在以祝总为领导核心的商场领导的英明带领下，我们蚌埠红星美凯龙一定会做的更好，一定会绽放更炫的光彩。

　　各位领导、各位同事，我已经做好充分的准备，迎接全新的挑战。通过自己的努力和商场一起成长，实现二者利益的完美统一。借用一句时尚用语：“给我一个机会，还你一个惊喜”。

　　我的演讲到此结束。再次谢谢大家

　　企业管理者必学看的财报分析

　　中国的企业家经常存在这样的问题，重营销，轻财务，在重大决策时缺乏对财务数据的科学分析，盲目投资导致现金流断裂，更不懂得借助关键财务指标分析来规避经营的风险、不懂得企业融资策略，缺乏全方位的财务管控，这些都将导致企业在竞争中受创或惨败。

　　在这样的大环境下，管理者必须清楚意识到财务管理与企业运营管理、战略布局相结合的重要性，不仅要具备战略性的眼光，运筹帷幄，更需要掌握专业的财务知识，实现两者的有机结合，提高企业的综合竞争力，使企业健康成长，走可持续发展道路。

　　作为企业的经理人，要想拥有能够指引企业前进的财务知识，就必须对财务报表有深入到理解与认识。企业所有的问题都会反映在财务报表上，经理人都要有通过报表看问题的能力，透过报表，分析财务问题，了解企业运营状况，规避经营风险，提高管理水平，保证企业的稳健发展。

　　在课程《经理人一小时学会看财报》中，著名企业战略管理专家戴玮老师提到，企业中有三大核心财务报表是经理人必须学会的。分别是：

　　1、资产负债表

　　2、损益表

　　3、现金流量表

　　为什么需要重点了解这三大报表呢?三张报表以一个三维立体式展现一家公司的财务状况，多角度对同一经济实体的资产质量和经营业绩作报告，从三大报表的时间属性上看，损益表、现金流量表属于期间报表，反应的是某一段时期内企业的经营业绩，资产负债表是期末报表，反应的是报表制作时企业的资产状况。从相互作用上看一个经营期间损益表、现金流量表改变资产负债表结构，但长期而言，资产质量对企业盈利能力起到决定性作用，这又是资产负债表决定损益表、现金流量表。

　　因此，当企业的经理人学会了三报表，就可以透彻理解财务报表要素，并能正确分析财务报表，同时，构建全面的企业财务管理思维，提升企业经营绩效，有效控制企业经营中的资金风险，实现通过预算管理确保公司经营的目标。

　　课程链接：《经理人一小时学会看财报》

　　戴玮老师介绍：

　　著名的企业员工规划专家，战略管理、集团管控专家。先后为近百家企业提供财务管理、集团管控、战略绩效、管理沟通等方面的咨询工作。

　　企业管理者的财务风格影响企业发展走向

　　在今天竞争愈加激烈且艰难的环境中，企业比以往任何时候更需要重视财务表现，作为企业的经营管理者，能够具备特殊的财务特质，就如同拥有积极性格、强烈动机以及高执行力等特质一样，而且，这些行为关系着企业的绩效与市场价值。

　　在如今的商场，越来越多的企业管理者是从财务领域升任起来的。而管理者的财务风格，也直接影响了企业的成败。任何管理者的财务风格都是天生、内在的。对企业而言，如果企业董事会所选拔的领导者，或在外部招募的领导者的财务风格与企业的财务使命、战略目标不匹配，那将会给企业带来灾难性的后果。

　　但企业可以借助外力或企业领导者利用自我能动性，对企业领导者的财务风格进行修正或“校准”。如果CEO们的财务风格被修正或“校准”后能与企业的财务使命相匹配，则企业最终能在这些CEO们的领导下取得成功。但是，如果CEO们的财务风格被修正或“校准”后仍然不能与企业的财务使命相匹配，则企业最终会走向失败。

　　在课程《你是什么财务风格，必将决定企业的未来走势》中，著名财务管理专家史永翔老师也分析道，企业管理者的财务风格，一般可以分为以下三种模式：

　　一、资源消耗型

　　以资源投入作为企业运转的形态与动力，然而过多的资源消耗容易造成企业内部资金链断裂，最终导致企业运营中断，失败收场;

　　二、规模导向型

　　以大手笔投入作为企业运营的基础，并形成规模化效应，然而当规模超过一定程度时，容易对企业的整体财务运营形成打击;

　　三、现金价值型

　　判断企业盈利能力有两个因素，一个是现金流，这个可以保证企业持续投入运营或生产，第二个是成本。以现金流、利润作为导向，企业才能获得发展平衡。

　　企业发展需要现金，利润不等于现金流，现金流表示企业当下运营能力，利润代表了企业发展趋势，足够的现金流可以满足再次投资生产从而使得利润持续，现金流可以体现一个企业盈利能力，而看似利润很高的企业也可能发生财务困境。企业现金状况是企业生存和发展的基础，判断公司经营状况的好坏，现金流量比利润更重要，现金犹如企业日常运作的血液。

　　作为企业管理者，即使无法改变自己的财务风格，也应该讲现金流以及利润作为企业可持续发展的之道。企业的经营是重要的，你必须要懂得决定如何盈利。

　　课程链接：《你是什么财务风格，必将决定企业的未来走势》

　　史永翔老师介绍：

　　著名财务管理专家，有将濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深两市第一高股的辅导经历。

　　企业管理者须掌握的四项财务技能

　　市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，企业要确保利润最大化，必须增加销售、降低成本，确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。

　　作为企业的管理者，需要财务管理知识是市场需求所决定的。具有财务管理经验的管理者，可以将以市场为主体的利益变得可确定性。能够为企业经营管理进行必要的分析，并做出正确的经营决策。这种观念在国内很多企业都获得了认同。国内大中型企业也都陆续开始安排管理层人士加入对财务管理、企业分析等方面的学习。

　　现代的商业经营，也是一个数字化经营的年代，因此，每一个企业管理者，必须具备识别账目的能力，因为企业的各种会计报表，无非是一些数字，对于外行的人来说，只是一些无联系的数字堆积，其实这些数字也堆积着无穷的经营信息，这些信息帮助经营者了解企业的过去或当前的经营善，也能预测未来的经营前景，诊断企业遇到的问题。可以说一套完备、详尽的财务资料就是一个企业的画像，就是一张企业的解剖图。

　　那么，对于管理者而言，需要掌握什么样的财务技能，才能规避财务管理误区?在课程《管理者必须掌握的四项财务技能》中，著名财税与资本运营专家臧日宏提出，管理者必须掌握四项财务技能，通过财务把脉经营管理，提升管理效益。

　　第一个，读懂财务报表。读懂三大财务报表，包括资金负债表、损益表以及现金流量表，并从报表中分析经营方针。

　　第二个，熟悉财务规则。明确会计主体，划分会计区间，合理的费用列支，合理的计量方法，谨慎原则。

　　第三个，学会财务分析。偿债能力指标、资产的运营能力指标、盈利指标。

　　第四个，做好财务规划。在合理合法的前提下，自觉地运用税收、会计、法律、财务等综合知识，采取合法合理或“非违法”的手段，以期降低税收成本服务于企业价值最大化的经济行为。

　　很多的实践经验给企业启示，财务管理并非只是财务部门的事情，实际上，公司的非财务管理人员更需要掌握一定的现代财务管理技能和方法。只有这样，才能有效保证财务工作能按照公司发展目标顺利进行。企业管理者通过财务调控分析，改善公司内部控制、提高决策水平、增进公司价值、深入理解公司运营的基本观念，也是企业适应日益激烈竞争的必然要求。

　　课程链接：《管理者必须掌握的四项财务技能》

　　臧日宏老师介绍：

　　著名财税与资本运营专家，中国农业大学经济管理学院原金融系主任。首届全球金融类10强华人讲师，财政部与科技部项目评审专家，中央和国家机关司局级干部选学主讲教师。