Question

团队的协同

Answer 1

在管理中，什么是最难的？不是确定战略，确定目标，确定机制，而是：把人的动力激发起来，把团队的动力真正的激发起，真正的协同！

关于管理，在企业中思考得最多的往往是理性的东西，比如制度，比如流程，比如规则。。。我们总是不自觉的忽略管理中非理性的部分，比如人的情绪、人的认知、人们之间的关系以及人们之间的协同。这就是为什么，对于那些优秀的标杆企业，我们可以复制制度，复制策略，复制流程，但却很难复制到对方的成功。因为，在企业中，真正起关键的决定性因素的，恰恰是关于人的非理性的部分！

人是复杂的！

每个人来自于不同的“世界”，拥有不一样的认知，对这个世界使用完全 不一样的过滤系统，这也就意味着，纵使看上去有一个很一致很清晰的目标，但在每个人的世界里，这个目标却会因为认知的不同，存在着很大的差异。

另一方面来看，是人都有人性，我们都是有限的开放自己，那些彼此之间的暗流，深深的影响了我们的协同。但，又因为它是暗流，所以我们几乎无法评述，无法衡量，也就更难提到台面上来解决，这些暗流越沉淀越多，越来越混浊，最终，成为组织的抱怨和不良动力。不知道有多少的管理者在实际的运作中，有过“老牛拉破车”的感觉，心里很着急，可是却拖不动，推不动，讲也讲了，罚也罚了，机制用了不少，收效却不大。若你正在遭遇，那就意味着，你的组织中，没有很好的解决人的问题，你的组织中，暗流涌动，那些不良动力正在阻碍你的企业发展！

怎么办？！

要解决不良动力的问题，必须回到人性的层面，从关注人开始，从关注人与人之间的链接开始。关注人，个人开始被激发，关于团队中人与人的链接，这个团队开始真正的启动。

在做事以前，如果可能，请先让团队的伙伴，成为朋友！

相处在一起共事，起点的那一刻，我们是完全陌生的个体。我们来自于不同的家庭，有不同的生活环境，成长背景。那份陌生，不啻于地球人碰到了火星人。所以，我们看上去语言一致，然而想讲的，未必是心里想说的，听到的，未必是别人想讲的。。。。我们戒备、揣测，并用自己的思维模式和价值观去演绎别人。。。。

所以，团队的第一步，是懂得。不一定彼此认可，但至少可以先彼此懂得。

若能够彼此懂得，我们便有了理解与共情的基础，进而，在理解与共情之上，我们开始真正的倾听，有了真正的倾听，才有了认同的可能，而有了认同，才能够真正的让团队的力量真正的聚焦于目标！

那有哪些帮助团队建立联接的方法呢？

新员工加入时，设计小小欢迎仪式！把团队的故事讲给新员工听，把团队的目标讲给新员工听，再听新员工讲讲他的人生，他的故事， 他的巅峰时刻。彼此给予回应。

组织一次富有挑战的活动，让大家相互支撑去完成，彼此分享发现与感受。

来一次人生故事，巅峰时刻的分享，彼此给予回应。

………………

（1）所有的表达都被允许，没有人秋后算帐！

（2）容错！最快速的成长，是在错误中成长！错误，是指导我们下一步行动的最好的老师！让员工敢于按照自己的思考去尝试！

（3）以目标为前提的，基于事沟通，而非基于人。“成果在外部！”所以，真正能够检校团队的工作的，是你满足别人的需求的程度。基于整个企业这个大组织，是我们满足客户需求的程度。基于企业内部的小组织，是你满足整个企业，以及其它小组织的需求的程度。明白这个道理，在团队中，我们更多的去讲基于目标彼此的贡献，而非指责。我们的沟通以“我能够为你贡献什么开头”，而非”我要求你干什么“。对于每一项任务的完成，我们尽量的评价事情，总结事情，而非评价人。必须评估人的时候，以业绩为基础，以任务事件为基础，而非主观感觉。

组织大多数时候，都有目标。但，很多的管理组织把这个目标，只是当成一组数字 ；更有甚者，把目标当成了年底与员工核算待遇的一个工具。

目标的清晰，并不简单。

真正清晰的目标，在我看来，至少要具备这样两个因素：

（1）有清晰的实现路径。它不仅仅是一组数字，这其中，还包含了如何去实现它的路径，且是组织、团队达成了上下一致共识的路径。身在组织中的每一个人，都应该知道要达成这个目标，组织会做哪些工作？会在哪些项目上发力？以及，什么才是组织的重点。

（2）基于目标，基于实现路径，组织中的每一个人都着明确的分工与工作设计。我们至少要做到要让组织中的每一个员工都知道自己的工作对这个组织的成果会有什么样的贡献，自己的工作与整体目标之间，与其它部门或是同事之间，有着什么样的关系。

（这是我的读书与思考，写出来，尚未修校！无它，先满足日更，再谈完美！故，大家读着有不妥，先请包含，并欢迎讨论！）