在工作中总有忙不完的活怎么办
01
当马路上呼啸而过赶赴救火的消防车时，伴随着令人紧张的警鸣声，可以想见火灾现场的紧迫、危急和忙乱。
只有到真的发生火灾，而且火势危急到一定程度时，人们才会拨打消防队的紧急电话寻求帮助。
可想而知，在接到报警的那刻，消防队里的气氛是多么紧张，消防官兵们必须在极短的时间内穿戴完毕，上车出发。
02
救火中的安全防护，路途中的安全须知，这些被培训和训练了无数遍的技能，在那个紧要的关头，居然会出现大的纰漏。
正如我之前一篇文章里提到的，不少消防队员是死于奔赴火场时的交通意外中，而其中一个重要的原因，原来是坐在车上的消防队员没有系好安全带。
难道消防队员们不明白系好安全带的重要性吗?
他们当然知道。
但因为任务紧迫，时间宝贵，这些重要的自我保护举措居然被放置在了“管子”之外，被忽视了，乃至消防官兵们为此一次又一次付出沉重的生命代价。
03
在组织里，在生活中，不少组织的领导者和个人正充当着消防队员的角色。
他们有永远也忙不完的活，永远也救不完的火，每天都紧张的扑向现实中的“火灾”现场，扑灭一个又一个或大或小的火势。
却从不愿花时间思考：如何避免火灾的发生，如何从系统、结构的角度防范火灾的出现?
在他们眼里，最重要，或者唯一重要的只有——救火!
于是，在他们的“英明”领导下，组织里火势不断，人们不得不跟着手忙脚乱的四处救火，疲惫不堪。
每次却都是这边的“火”刚扑灭，那边的`“火”又燃了起来。
04
作为一个个体，不少人也长年过着类似消防员的生活。
他们不给自己做人生规划，不设定目标，不为明天的生活制定一步步可实现的步骤，并采取行动。
而是过一天算一天，抱持做一天和尚撞一天钟的想法，使自己长期处于落后一步的状态。
关于救火型组织，《稀缺》的作者介绍到：
组织学专家罗格.博恩和拉姆钱德拉.贾库玛认为，救火型组织有几条共同特征：
第一， 这种组织“问题太多，时间不够”;
第二， 这种组织会解决紧迫问题，但对于非紧急事务，无论其重要性有多高，都会被搁置;
第三， 这种行为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量变得越来越大。
05
简言之，他们的时间都用在扑救火灾上了，要忙于应付四处不断冒出来的新火焰，却没有人为此采取任何防范措施。
问题永远太多，时间永远不够用，组织里从上到下永远没有时间思考，没有时间做规划，没有时间制定行动方案和步骤。
任务总是那么急迫，时刻处于火烧眉毛的“紧要关头”。
06
那些真正对组织未来最重要的事项，那些重要但不紧急的事务，无论有多么“重要”，都会被搁置，而且极有可能会被无限期的搁置。
直至这些重要不紧急的事务，最后以既重要又紧急的“突发状态”呈现，紧急到必须马上应对的境地，人们才会再重视它，并采取灭火行动。
于是回到了救火的状态。
火为什么会燃起来?责任人是谁?下次如何避免火灾的发生?
从没人去追问。
人们认为火势既然已经被灭下去了，那么好吧，咱们赶去另外的地方救火。
于是任务叠任务，任务越堆越多，等待要完成的工作量越来越大，直至不堪重负。何谈余闲?
没有余闲，就极有可能做出重大的，却是错误的决策。
07
人们该怎么办呢?
坐视救火的状态持续下去吗?
当然不是!
救火型组织需要一个人，一个非常重要的人，承担着非常重要的角色。
《稀缺》的作者告诉我们：
组织“赘肉”一点一点地被削掉，随之一同被带走的，还有余闲。
在这种情况下，组织很希望能拥有一位干将，不是整天想着如何将一分钱掰成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织拥有足够的余闲。
他所关注的问题，不是今天需要完成什么工作，而是明天可能会出现什么样的突发事件，而这些突发事件又会如何影响紧张的工作计划。
一定要有这样一个人，他的存在，能够保证专注于当下工作目标的人们，不会向未来的项目借用资源，并因此耗尽余闲，将组织拉入未来的带宽陷阱。
08
每一个组织，尤其是处于救火状态的组织，急需这样的一位干将，他的主要职责不是为组织省钱，而是带领组织脱离管窥心态。
他不仅关注“管子”内的事项，更关注“管子”之外的重要事项，把握好之间的平衡，并确保组织有足够的余闲。
只有拥有足够的余闲，决策者才可能做出对组织长远更有利的决策。
这位干将需要关注明天可能会发生的突发事件，并预判突发事件对组织的影响。尽量避免突发事件的发生，或者力求将突发事件对组织的负面影响降至最低。
09
干将的存在，确保了组织不向未来的项目借用资源。
向未来借用资源，对组织、对个人都是成本很高的一种生存方式，会带来很大的带宽负担。
向未来的项目借用资源，会耗尽组织和个人的余闲，最终步入带宽的陷阱，陷入稀缺。
使组织和个人进入非常低效的能量循环。
因此，不论经营企业，还是经营自己的职业生涯，“救火”都是应极力避免的一种状态。
