Question

中小企业绩效考核如何做？

Answer 1

中小企业实施绩效考核可以根据这5个步骤进行：
1、较明确的组织架构和岗位职责；
2、考核指标要尽量“精”；
3、考核人考核要“准”；
4、考核结果使用要“快”；
5、对考核流程的过程要监督指导。

【具体的方法/步骤分析如下】：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

【注意事项】：
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执着、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。

Answer 2

企业中的绩效考核，通俗来讲是为了大力激进员工工作状态，通过绩效管理实现公司目标，得到共赢的成果。但大多数企业的绩效考核都停留在纸上谈兵，空有内容，却一直无法高效落实下来。

特别是对于中小企业来讲，绩效考核最后的结果，大多数是兑变成一种福利，其不然就是效果达不到最初的预设效果，最后只能沦为贴在墙上的虚词，望望而已。

但中小企业，若是不做绩效考核，其人力和制度散漫、企业没有明确实现目标，照这样的发展，企业也只能死的更快。

Answer 3

小规模公司绩效考核很难按照‘绩效计划→绩效实施辅导→绩效评估→绩效反馈面谈’这样规范的程序开展，应该怎么做才能既有效又不占用太多精力呢？
1、简化程序、降低标准：小规模公司在管理上并不需要强调精细，反而是需要粗放、快速响应，因此完全可以简化程序、降低标准。将繁琐的绩效计划制定、绩效考评打分的签字确认程序去掉，考核人和被考核人就指标和标准协商好了在人资备案就可以了。绩效数据的采集和提供也要尽量简化，不强调由第三方提供，可以由被考核人自己收集、提供，考核人来对数据进行验证，人资抽查即可。绩效辅导和绩效面谈的程序也可以简化，小规模公司人少事多，平时上下级之间的沟通交流本就是比较充分的。考核指标方面也没有必要追求规范，不一定非得符合SMART原则，只要是能够把想要达成的目标说清楚就行。
2、调整思路、转换方法：小规模公司开展绩效考核并不是只有KPI、目标管理这些方法，可以将注意力放在激励模式上，将考核与激励结合起来：如针对业务人员设置业绩奖——这是激励，业绩奖核算时增加市场占有率、新客户数量等的奖惩系数——这就是考核；针对非业务人员设置绩效奖——这是激励，奖金在发放时与企业整体业绩系数关联，并与个人的工作计划达成考核关联——这就是考核。