Question

阿米巴具体在企业怎么落地？

公司现在已经了解过了阿米巴模式的方案，但是不知道怎样在企业落地，怕实施不好，会在企业起到反作用。

Answer 1

关键一：将“利他”作为经营的意义
利他”是阿米巴经营哲学的高度总结，也是经营企业的原点所在。
关键二：从“知行合一”体现领导者执行力
一个人的品质、性格、气质和能力的总和，构成了他的人格魅力。为什么稻盛先生拥有巨大的人格魅力，使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀？原因在于他50年如一日的“知行合一”，这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。
关键三：既要集中管理，也要尊重个性
在谈到中日两国人的特点时，有一种说法，中国人是“个人主义”，日本人是“集体主义”。对两种文化我们不谈孰优孰劣，其实两种文化间的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。原则上，我们并不需要将所有员工塑造成同一个模板，而是要平衡好“共性”和“个性”在团队内部的关系。

关键四：权力下放的时机把握必须结合时间和空间
阿米巴经营强调“人人都是经营者”，在执行中必须做到权力下放，且直接下放到基层。对于是否实行权力下放，是不能一概而论的。既要考虑合适的时机，又要考虑地域的特点。地域特点，是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距，我们是不能将某个地域上发生的成功做法，一动不动、僵硬地直接拿到另外一个地域来的。可见，是否应该权力下放，采取何种形式下放，需要动态决策，而决不会有一劳永逸的事情。

Answer 2

阿米巴经营落地实施十大步骤 ：

一、阿米巴财务核算

总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态，通过“五定”即定事、定岗、定员、定薪、定费等加以考核和管控；

阿米巴经营的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度，采用利润制核算形态。

二、公共费用分摊

总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部；

事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴。

三、内部交易

职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务；

生产与销售的交易：内部的销售巴以 BOM 价*利润系数向生产巴购买；

车间或工段之间的交易：均采用 BOM 价*利润系数进行交易。

四、组织变革

将传统“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构；

定位公共职能中心，强化各事业部经营考核指标（非管理指标） ，实行总部管控。

五、阿米巴单元划分（解决方案）

按不同的维度（客户、市场、产品、职能等）将公司划分成各阿米巴单元。

六、阿米巴运行制度

成立阿米巴推进委员会，明确委员的分工与定期会议制度，细化推进节点和里程碑；

重新编制部门职能清单、核心流程（因为组织架构已做重大调整） 、业务界定；

建立详细的权限表（分为人、财、物、业务四部分）和监督审计制度及明细表。

八、确定各巴的年度经营目标与费用预算

董事长根据市场竞争与内部资源，下达公司年度目标，各个一级巴阿米巴提出年度目标；

讨论各巴年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区） ，组织架构、人员编制等。

九、战略梳理

梳理公司战略，运用 SWTO；（企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁）

分析判断公司现有产品的市场发展与竞争状况；

研究同行标杆企业，进行差异分析，提出公司竞争策略。

十、建立奖励机制

将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中，此后增加人员的权力下放；

根据以往的年终红包、奖金、提成等计算成各巴达成利润目标的奖励系数；

增设利润超额奖；职能中心按整个公司达标与本身绩效评分而设奖金

Answer 3

阿米巴在企业科学落地，会助力企业做成百年老板，但是如果实施不好，则会毁掉企业。所谓阿米巴，其实是源于日本，服务中国，是由日本的稻盛和夫先生创立的，为企业的发展做出来巨大的贡献。阿米巴的导入，将鲜活的市场经济引入企业内部，内部市场经济将企业以部门、工序为单位分为多个独立核算体，以附加价值为导向形成内部买卖关系，并将各部门“利润”的多少直接与管理者工资挂钩，使管理者拥有经营意识。各部门间产品流动有了真真切切的价格及买卖机制，并将各部门创造的利润与员工工资挂钩，员工才会对成本与费用精精细细的盘算，产量与质量才能真正“入其心,渗其髓”，员工“用心了”，企业利润也就上来了，费用下去了。换句话说阿米巴模式的导入改变了老板一人“扛”的局面，成功实现了全员参与、员工“当家做主”的小集体管理。 阿米巴的落地工具八定六表，八定即定位、定内部市场价值链、定费用项、定3s、定价、定盘点、定计划、定考核。六表即《盘点表》、《采购与销售表》、《单位时间核算表》、《日清月结三账一物互控台账》、《比学赶帮超日工作计划落地卡》、《SST商务合同表》。企业依据八定六表具体的实施落地，从而实现企业模式的运转。希望能够帮到你。

Answer 4

我总结几个关键点:1.需要有咨询管理公司对企业内部进行规划
2.需要对组织架构进行重新划分，以便后期的部门独立核算机制
3.需要增强公司文化建设，提高员工对公司的信任度
4.需要选型一套合适的软件进行落地使用。这是最后也是最核心的一点，因为阿米巴除了需要做部门独立核算之外，报表的实时性也是非常重要，因为我们的内部核算机制需要根据市场的反馈，而市场反馈其中一个最核心的点就是数据报表。目前我们公司用了天翎的阿米巴系统，能够很好地满足我们的业务需求。

Answer 5

1、明确企业的经营策略

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2、贯彻经营哲学

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。

在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会从不动，到激动、感动，到自觉行动。

3、划分并设立阿米巴组织

按组织职能从业务部门到出货分割成多个阿米巴组织，并实施体独立核算，以明确的收入、支出，能够贯彻公司整体的目标和方针为成立条件。

4、委任阿米巴负责人

通过绩效考核和评估，评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人，以提高生产效率，追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求。以客观公正、协同一致为委任条件。

5、制定核算模式

各阿米巴组织作为成本中心独立核算，产品按照实际成本进行流转，参考市场价格，从最终售价倒推，确立与市场挂钩的核算制度，实现销售额最大化和经费最小化的目标。

6、阿米巴模式运行

制定年度计划，季度计划，自上而下通过设定目标来统一方向，范围涵盖：销售额、产值、设备、人员等。全体成员掌握每天的进展情况，兼顾单位时间核算和结算销售比率，销售部门与制造部门携手共赢，不断创新确立具体目标，强化每一个阿米巴整体意识、大局观念，形成“人人成为经营者”的工作理念，释放企业潜能。

7、阿米巴激励机制

阿米巴团队创造盈利以支付成员的报酬，阿米巴奖金分配方案由各阿米巴组织经营者制订，经营单位经营盈利水平是干部考核、调整最重要的依据。阿米巴的负责人，必须能够持续稳定完成盈利目标和单位时间核算目标，才可以晋升。

阿米巴经营模式的导入，阿米巴体制的确立，为公司经营人才的培养提供了强有力的保障，员工“老板”意识普遍树立了起来。其次，公司业绩取得了飞跃式的提升，例如，公司月人均产值大幅提升，增长65%。此外，离职率也由2018年第一季度的10%下降到第四季度的4%。

8、建立制度保障体系与循环改善体系

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

9、阿米巴软件的使用

阿米巴软件是有独特之处的， 它是一款具有思想的软件，因为阿米巴软件是依据阿米巴经营模式而制定的一套软件，灵活性强，可根据企业现状定制，导入与升级，它能像ERP 一样控制公司整个体系，让企业生产和管理模式得到有效改善和控管，同时根据企业发展情况灵活的优化和改善企业业务和管理审批流程，补充ERP 的不足之处，对提高企业核心竞争力具有显著作用。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。

华典智慧旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。