一个公司中离职率太高，对公司有什么样的影响？
我想这个问题的背后，往往是综合因素造成的结果，只归因于某个人未必合适。
离职率在人力资源管理中，代表的是管理不善的信号，当某个部门离职率很高时，公司老板、人力资源及企业负责人都要引起高度的重视，否则当这样的现象如蝴蝶效应般蔓延到其他部门，后果不堪设想！
下面，我结合自己的经验，说说对这个问题的一些看法。
作为一个部门负责人，其主要的责任之一就是确保这个团队人员的稳定！
当自己的团队人员流动非常大时，难道你还不反思自己的管理问题吗？
管理上常听到的一句话是：没有不好的员工，只有不好的管理者。
我身边就有这样类似的案例。
我之前工作过的公司里，行政部有一年空降了一个领导，她原来是在某事业单位里做行政工作的，后离职出来到了我们公司做这个岗位。
这位行政部女领导上任后，把原来机关里的那一套拿到了企业来用，自己从不给下属做工作指导，只要下属没有完成好任务，就拿扣分罚钱来处理。
这种生硬的做法激化了她与下属之间的矛盾，搞得整个部门怨声载道，员工纷纷离职，甚至工作了10年的老员工都待不住了！
一年后，公司高层只好把她劝退了，重新物色了一位企业行政管理背景的人选，而新人上来以后，一系列工作就非常接地气，得到了下属们的认同，行政部重新走上了正轨。
这个案例是真实的故事，在我看来，就因为领导个人的管理方式不同，导致一个部门会出现两种完全不同的局面。
可见，部门离职率高，首要的就是中层管理者的责任，要么是能力有限，要么是管理方式不当。
对人力资源经理来说，有一项重要的考核指标就是员工离职率。
当然，员工离职率也许不是只考核某个部门，而是整个公司层面的。但当某个部门人员流动很大时，人力资源部就应该引起高度重视了！
因为你是管人、研究人的部门，你不协助部门去处理这样的问题，难道让财务部去做吗？
通常人力资源部介入后，应该从以下几个方面入手：
第一，分别与部门分管领导、部门负责人及部门员工代表进行交流谈话，从不同人员角色口中了解离职率高的原因。
注意，谈话一定要有技巧，因为有些员工会担心人力资源是和管理者站在一条船上的，所以未必肯说真话。因此，你的态度就非常关键，立场要中立、客观，本着解决问题的意图去沟通。
第二、针对谈话调研了解到的原因，进行深度分析，例如你可以通过思维导图把这些杂乱的信息规个类，理一理思维，究竟哪些原因是造成这样高流动率的主要因素。
所谓“打蛇要打七寸”，治标还需治本。
第三、调研分析后，提出解决问题的具体措施并与公司高层进行沟通，最终形成一套具有针对性的解决方案。
例如是部门管理者的个人问题且无法调和的，那么换个人来做部门领导也许就可以解决这样的问题。
又例如是部门的某些规章制度制定不合理，那么就需要协助部门管理者从管理机制上进行改变，毕竟人力资源擅长的就是制度建设和体系完善这些工作。
从问题本身来看，姑且只能知道某个部门的离职率很高，并无法推测出整个公司都人员离职率很高。
如果是一种特异性，那么解决问题往往仅限于这个部门就可以了。
而如果有普遍性的泛化特征，我觉得公司层面需要从各方面好好检视下。
例如，我以前公司曾经有一年薪酬改革，把业务人员的销售提成给降低了，但又没有其他更好的激励措施，于是某个当初业务不错的部门率先就开始出现人员离职潮，当时公司领导不以为然，想着你们要走就走，到其他公司未必也有比我们更好的提成比例。
但后面这样的离职潮蔓延到了所有业务团队，这下领导着急了，业务骨干都纷纷不稳定了，公司还靠谁来做业务创造利润啊！
后来，领导又把提成比例给调整了回来，但这次改革已经伤到了公司业务团队的元气，再靠招新人来培养等措施，成本就非常的高。
可见，公司的一些制度或战略举措如果不当，则会引起某些团队的人员不稳定，并进而给整个公司带来巨大的负面影响！
我的建议是，对于涉及员工切身利益的重要措施，最好事先征求员工代表或工会的意见，有了民意的基础，你的政策落地才会得到大家的理解和支持。当然，管理者也要做好沟通与解释工作，所有的管理，不接地气是做不好的。
