怎样做好管理者
管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。
现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非管理者。管理者性质：管理者是具有职位和相应权力的人。
管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。
怎样做好管理者
怎样做好管理者，俗话说职场入战场，而且在现在社会竞争的压力越来越大，我们需要有能力和技巧去解决一些问题才能更好的存活于职场，更加的优秀，下面我们一起来看看职场中遇到的问题怎样做好管理者
怎样做好管理者1
“管理者断层”的救赎之道
一家服务类知识型企业的老板，公司创立近十年，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部人才几经引进大都因水土不服而离开。他一方面继续物色外面的高手，同时也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，但在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，不管是让大家到项目中锻炼，还是投入资源让员工去学习，效果就是不理想。他整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
实现两个突破
第一，突破一把手本身的障碍；
第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破障碍前需要建立的基本认知
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的误解造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。这突出地表现在以下几方面：
1、不能突破“业务导向”的思维定势
2、没能认识到管理的真正作用和价值
3、无法突破信任的障碍
突破经验管理向科学管理转化的障碍
管理者的培养和成长需要以授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。
最低限度而言，至少要做好以下三件事：
1、老板的自觉。
包括：自觉克服自己已经成为过去时的“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力，真正认识、学习、掌握管理的知识、技能，真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结，自觉接受并执行科学的.企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等。
2、HR管理者的系统思考和向上管理。
其实，人力资源管理最重要的工作，就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是作为核心人力资源的管理者)的开发和培养。
由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成，HR管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点，综合运用各项人力资源管理的职能和工具，包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励，人员的招聘、甄别、选拔、评价，员工职业发展和成长的路径设计等等，来对各级管理者（包括管理者团队，以及老板本人)进行系统的开发和培养。
3、在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台
某家知名的投资公司，在整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。高管就只有创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理)都直接向他一个人汇报工作。
试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，谁又能真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？
4、引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台
虽然绩效管理已经在国内实施了很多年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当做简单的绩效考核和工资兑现的工具。
其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实，不断地发现问题、分析问题、解决问题，不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。
不论是对老板本人，还是对HR负责人来说，要想避免“管理者断层”的发生，有一件事情需要始终记得，那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始”。
怎样做好管理者2
管理者应征
要诀一：管理层的应征信怎样写才得法 管理人员的求职信最好不超过两页纸，文笔措词要老练精确。应将近年主要的工作范围、在旧公司的贡献放在首段，甚至可以逐项列举出来，如一手成立了哪些部门、新系统、找到多少新客户等，给人干练有条理的好印象。大忌是为显示资历丰富而长篇大论地描述工作经历。推荐信、获奖证明等以“附件”形式奉上最好。
要诀二：要对新公司有更多了解 应聘管理层应对公司背景、经营、职责范围作出透彻的分析才能给人信心。了解这些资料可以从公司简介、传媒及网站中获得。同时要准备一些关于该公司发展、职位晋升的有见地的提问。
要诀三：不妨公开薪酬要求 中层管理者有资料同对方讨论待遇水平，把自己的要求讲出来，免得相差太远时浪费双方时间精力。若遇对方压价，可以把现时的市场价提供给面试官参考。
要诀四：40出头的人是否成为障碍 资历丰富的管理人才至少有10年以上经验，一般公司只看重对方的真才实学，太年轻反而显得不够稳重。所以年龄不必太顾虑。
要诀五：考核内容有哪些 大公司除了面试、笔试外，最常用“个案分析”来测能力，如10分钟看完一大叠文件，提出重点，即时撰写一份简单计划书等，一来考真才实学，二来看沟通表态能力。 此外，提醒中层管理人员的是，可能打字、电脑应用、办公设备使用等工作，以前因为有秘书代劳而生疏了，为了工作最好重新熟悉，才有备无患。
