这两个用人理念，互相矛盾，但也各有道理，没有对错之分，只看是否适合。小孩子才论对错，大人只论利弊。我们来分析一下，什么场合下，这两个用人理念的利弊。我个人认为，现代企业管理制度下，用人要疑、疑人要用，更加适合一些。
第一：用人不疑、疑人不用，是古代的智慧，但不符合现代管理制度。
用人不疑的前提是，对这个人要了解，建立了信任，所以才会有这一句“用人不疑”，既然已经信任了，就不要怀疑了，放手放权，才是发挥这个人的主动能动性。疑人不用，就是对这个人不太信任，与其冒风险，不如干脆不用。第一句，是主动心态，第二句是被动心态。很简单啊，用人不疑，难道不想一想，人会不会变呢。疑人不用，也是浪费人才啊，如果人才紧缺呢，疑人完全可以控制使用啊。
第二：用人要疑，疑人要用。我认为要比“用人不疑、疑人不用”要积极主动一些，而且更加符合当代职场的内控管理和监督管理。
现代企业管理制度，就是要防止有人以权谋私，防止各个环节犯错误，才建立了这么多ERP系统，才建立这么多监督内控岗位，目的就是一句话“用人要疑”。
实践也证明，信任不能代替监督，监督既是对组织负责，也是对当事人负责，你过于信任而不监督，其实就是诱使这个人变坏。用人要疑，其实一个“双保护”，这个是要提倡的。
第三：疑人要用，这句话的哲理性就更强了。
这句话也反映出辩证法的厉害，也是一种非常务实的职场管理技巧。就拿我自己的管理经验来说吧，下属中总有一些值得信任的，也总有一些不值得信任的，难道不信任的人就不使用了吗？换位思考一下，你管理一个团队，目的是让这个团队整体效能最大化，如果有一半人，因为你不信任而不使用，这个团队的效能就削弱了一半，这肯定不是最经济的管理哲学。
第四：疑人要用的管理哲学，在于“要控制使用”。
这一句与“用人要疑”是一个道理。用人要监督他，约束他，防止他犯错误，或者预防他可能变坏。用制度、流程、内控、监督等各种体系来监督。那么，疑人要用，也是把疑人放在大监督体系里使用，就是让他想变坏都无法变坏，这才是现代企业管理制度的核心。
综上，用人要疑、疑人要用，这两句话，殊路同归，都是要把人放在现代企业管理制度之下使用，确保企业运营安全稳定。用人不疑、疑人不用，这是古人总结出来的，不适用当今职场管理，往往正是那些最值得信任的人才会背叛你，往往总是那些“灯下黑”最害你。与其纵容好人变坏，不如把任何人都放在监督体系下使用，对你，对他，对组织，都是有好处的。用人不疑，更多的体现在管理者如何放手放权的心态上。
很多老板把“疑人不用，用人不疑”挂在嘴上，也有管理师、培训师出来上课，大讲特讲“用人要疑，疑人要用”，这样好像更有道理，显得更高（鸡）明（贼）。
后来办公室有个中层干部在我面前不知是有意还是无意“提醒”，说那个裁判哨商场才卖多少钱，他报销单上花了多少多少钱，他这个人你就不能信……云云。
我那时还年轻，刚到所谓的“管理”岗位，不懂得“一人为私、两人为公”的道理，不然我会派两个人同时去。据说“一人为私俩人为公”是国家公务的标准，我望文生意，以为落实到工作上、职场中，就是派两个人做同一件事可以起到相互监督的作用。
因为普遍的信任、诚信问题，不论是个人还是企业，为“防范”作假将会付出更大的成本。如果那“为公”的俩人攻守联盟同时做假呢？嗯，还是派个班子共同防范吧。所以也有人讲，中国人为什么勤劳而不富有？原因是做了很多的无用功，消耗了很大的能量。
当然这是题外话了。
我没有马上去调查、问询那个青工，倒是觉得“提醒”我的那个人显得多余，但又不好反驳他。但也不是一点没有怀疑，又觉得难过，心理压力很大。觉得这个人怎么可以这样？对得起我的信任吗？我派你去买东西，你这个样子，还让别人以为我在其中捞了什么好处，简直陷我于不义啊……于是，渐渐就疏远了那个人。
这简直有点儿“智子疑邻”了。
谈到对员工的信任，首先想到的一家公司是“德胜洋楼”。中国企业把公司的《员工手册》放到网上卖，并且一版再版的，大概只有德胜洋楼吧？大概六、七年以前，我曾在当当买过一本。后来得知这是美国哈佛大学出版社前几年在全球推广的一本特别的书，他们认为，真正代表中国管理创新的不是华为、海尔、联想，而是德胜洋楼。最被称道的是这家公司的财务报销流程。
每个员工都有签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。任何人在报销前必须认真聆听财务人员宣读《报销前的声明》：
“你现在所报销的必须真实及符合《财务报销规则》。否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”
当年这家公司只有三名财务人员，如今是否数字有变不知，但我至今关注德胜洋楼的微信公众号，确信他们一直还在坚持给予员工充分的信任，“迄今没有发生过一单违规的报销”。
JASON同志在一家外企的“卫星城”工作，SOHO办公。他的同事大多也是“自己安排自己”的工作，并没有直属上级监督检查GPS定位，他认真写PA填周报月报，该出差时出差绝不偷懒假报行程，常为了赶方案自己加班到深夜，一大早起来收邮件……除了职业操守和自律，外企靠的是一套完善的制度体系在运行管理，而且给予员工是被充分的信任的自豪感觉。
一个人被别人信任，一个人信任别人；一个企业信任员工，一个员工被企业信任，都是很美好的事情。而这种种彼此的信任，又何尝不是自信的一种表现。
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对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心和归属感；间接的后果是会加大企业离心力。如果我们的管理者能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，在企业建立起一个上下信任的平台，无疑会增加员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。
因此，要想真正建立起一个有效的管理模式，不断提升管理水平，首先要对员工充分信任，坚决做到“用人不疑，疑人不用”，鼓励员工独立完成工作；其次是通过合理授权，建立一个员工能充分发挥能力的平台。这一点很重要，因为员工有了自己的发展平台，就会缓解管理者的工作压力。
古往今来，无论是一个国家的治理还是一个企业的管理都是一样。用易中天先生的话说，曹操乃好老板也。曹操作为一个好老板，是非常会用人的，他十分清楚“争天下必先争人”。曹操的好不仅在于其用人之术，更在于其用人之道。也就是说曹操善于“洞察人性，洞悉人心”。他知道他的将士跟着他出生入死是为了什么，有时候感情的维系比利益的维系更为重要。
崇祯就是用人多疑的失败典型：众所周知的袁崇焕就是最大的牺牲品，从刚开始的极其信任到最后的极度残杀，充满了多疑的用人方式。不仅仅如此，为剿流寇，崇祯先用杨鹤主抚，后用洪承畴，再用曹文诏，再用陈奇瑜，复用洪承畴，再用卢象升，再用杨嗣昌，再用熊文灿，又用杨嗣昌，十三年中频繁更换围剿农民军的负责人。这其中除熊文灿外，其他都表现出了出色的才干。然皆功亏一篑。“闯王”李自成数次大难不死，后往河南聚众发展。史学家对崇祯的评价：明朝灭亡因为天灾瘟疫和崇祯多疑，和士大夫无关。明思宗崇祯求治心切，生性多疑，刚愎自用，因此在朝政中屡铸大错：前期铲除专权宦官，后期又重用宦官；中后金反间计，自毁长城，冤杀袁崇焕。思宗的性格相当复杂，在除魏忠贤时，崇祯表现得极为机智，但在处理袁崇焕一事，却又表现得相当愚蠢。可以这么说，如果崇祯用人不疑，李自成很可能被杨鹤、洪承畴、曹文诏、陈奇瑜、卢象升、杨嗣昌等将领剿灭，如果崇祯用人不疑也不会冤杀袁崇焕，如果崇祯用人不疑、用好洪承畴，也不会导致洪承畴最终降清。
所以，从这个角度上来讲，企业应该宣扬“用人不疑，疑人不用”的用人原则。
