Question

《从0到1》第三遍读后感

Answer 1

从1到n只是复制，创造不了新价值，甚至可能沦为遍地抄袭的山寨模式。从0到1，企业创造的基因影响了社会文化和观念，乃至改变社会进程，这就是质变。

在什么重要问题上你与其他人有不同看法？ 这个反主流的问题和未来有什么关系呢？从小处看，未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。

所有成功的企业都是不同的！如果我们把之前提出的反主流问题用在商业上，那就是： 还有什么有价值的公司没有成立？

美国航空公司每年都要接待几百万乘客，创造数千亿美元的价值。但是在2012年，飞机票价平均178美元，每次飞行航空公司只能从每位乘客身上钻到37美分。而谷歌创造的价值相对少，但是从中盈利却多得多。谷歌2012年只创造了500亿美元的价值（而航空公司创造了1600亿美元），却从中获取21%――利润率是当年航空业的100多倍。谷歌的巨额利润使它的市值是所有美国航空公司市值之和的3倍多。

多家航空公司之间存在竞争，但是谷歌却只有一家。经济学家用两个简单模型解释了这两种现象： 一是完全竞争，二是垄断 。

创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。

一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色。但是他们通常会综合以下几个特点： 专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势 。

但这并不是你建立公司时要核对的清单――垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。

专利技术是一家公司最实质性的优势它使你的产品很难或不能被别的公司复制。

一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上 10倍 才能拥有真正的垄断优势。你们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。

要做出 10倍 改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上公司价值就会无限增长。

或者你可以彻底改进一种已经存在的事物，如果你能做到10倍好，你就可以避开战争。比如，Paypal使ebay上的业务提升了至少十倍。亚马逊作出的10倍改进人人可见，他们提供的书至少是其他书店的10倍。你也能通过出众的综合设计做出10倍的改进，比如，微软和诺基亚之前的网络平板电脑都是不好用，但苹果公司发布了iPad，平板电脑从不好用变成了很有用。

当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所他，还削减了生产线，只专注于少数能得到十10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。

网络效应使一项产品随着越来越多的人使用，变得更加有用。

享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生。

一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。推特现在已经拥有了2.5亿用户，他不需要为了得到更多用户再添加定制的特性，其内在的运行机制可以让他持续增长。

一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。

许多公司都想效仿苹果花钱做广告，开品牌店，使用高端的材料，玩味十足的主题演讲设，定高价格甚至模仿她的简约设计。但是这些表面光鲜却没有强大的内在实质支持的科技根本不起作用。如果先从品牌而不是靠实力来经营也有很大隐患。

品牌、规模、网络效应和科技的组合，可以打造一家垄断公司。但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。

每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位。因此每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小，也不能大。理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易的多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场。

一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。

实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到了1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够持续下去而感到高兴：因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。

一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。比如亚马逊杰夫贝佐斯，他的愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但他很谨慎，以图书作为起步，亚马逊位于那些家离书店远或是需要淘稀有书记的人提供了一个绝好的去处。之后亚马逊有两个选择：增加已有的用户数，或是扩大到其他垂直市场。他们选择了后者，并且从最相近的光盘、影像和软件市场开始，然后继续增加品类直到成为世界级的综合商店。

eBay也是从主导小的利基市场起步。当1995年向拍卖市场进军时，他不需要整个世界都立即接受他，因为针对小众兴趣的狂热用户群，产品卖得很好，比如曾出现的比你尼宝宝热（一种玩具）。垄断了比尼宝宝的交易后，eBay并没有直接跳到跑车或工业二手货上，而是依旧迎合小型收藏家，一直到他成为人们最信赖的可以交易任何物品的网上交易市场。

有时在扩张过程中会遇到未曾想到的障碍，企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律的逐步扩大。

最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲避竞争。

经商就像下棋。国际象棋大师卡帕布兰卡说过：要想赢，首要工作就是研究残局。

不探索是发现不了秘密的。商业也是一样，成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。想想硅谷的那些新创公司，正是利用我们周围常被忽略的闲置生产能力。如空中食宿网络房屋租赁公司，租车服务Uber，Facebook等等，回头想想：如果看起来如此简单的想法都能支撑起重要而有价值的企业，那么一定还有许多好公司等待我们去创办。

基础决定命运

每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。 基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

开头很特殊，他在本质上有别于之后的阶段。在一开始创业的时候首先要做的至关重要的决定是――和谁一起做。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。

所有权、经营权和控制权

不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。如果没有团队从0到1是非常困难的。

早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，及董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利。而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。

董事会，人越少越好。三人董事会最为理想，除非你的公司已经上市，否则董事会不要超过五个人。

奖励现金不是王道。公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少――投资过数百家的初创公司的经验。 高额的薪金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。

现金红利比现金薪酬要好，他至少取决于工作完成的好坏。任何用现金支付的薪资都关乎现在而非着眼未来。

股票报酬才能让员工全力以赴。初创公司不需要支付高薪，因为他们能提供更好的待遇――公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。

如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

只要公司创新，创业就还没结束。一旦创新停止，创业就结束了。

如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司。你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是满足于已有的成功。你甚至可以使创业无限的延续下去。

提供不可替代的工作机会。有才华的人不需要为你工作，因为他们有这么多选择。

为什么放弃去谷歌获得高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？

以下是一些不好的回答：“因为你在这里拿到的公司认股权比其他地方的更值钱。”“因为你在这里能和世界上最聪明的人一起工作。”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题。”

唯一的好答案必须针对你的公司量身定制。有两类好暗供大家参考：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而且解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。在paypal，如果你为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋，那么我们愿意和你交谈，否则，你不适合这里。

然而，仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者任慧质疑：“我愿意和这些人共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。总之，不要打福利待遇之战。

从内部来看，每个人分工明确，并因担任独特的工作而与众不同。每个人的工作都是独特的，这样能简化管理。界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。内部和谐是初创公司存活的关键。

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。这是facebook和paypal快速成长的原因：每次只要有人与朋友分享或付款他们自然而然会邀请更多的人加入。这不仅消耗低而且速度快，如果每个用户再邀请一个以上的用户，你就能实现指数级增长的链式反应。

销售的幂次法则

大多数企业家总以为销售策略越多越好，但是大杂烩式的方法――雇佣几个销售员，在杂志上登广告，并且尝试增加一些产品的后续功能，使其能够成病毒式增长――并不起作用。

多数公司没有一条有效的销售渠道，导致他们失败的最主要的原因，不是产品差，而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道，你就能成功，如果你尝试了多种销售渠道，却没有一个有效，那你就等着关门吧。

销售给客户以外的人，公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。人人都是销售员。