作为管理者，想要提高小组的团队协作性和高效性，应该怎么做呢？
立在管理人员的视角上看，让公司高效率协作是何其的关键，但之上的一张图却反映的就是我们公司内部真实的业务场景——管理层和一些职工的工作方向是一致的，但有一些职工都还没紧跟，且还往着与公司不一样方位工作方面勤奋，这就促使公司前行的速率减缓，乃至偏移了原运营的角度和路轨，情况究竟出在哪儿？传统职工的一贯行为：我就是在为公司减少运营风险。公司都是有自身的核心业务和非核心业务，而由于核心业务是在帮公司取得收益的，好多人职工和中层管理便会把时间和精力分派在这种能立刻得到收入的生产经营上，针对一些她们不理解的、不认可的，公司提出来一个新的经营方向的，
它们依据自身的经历、专业知识和认知能力做出选择，作出他只认同的个人行为或出勤不负荷率，并美曰其名叫为企业降低风险——终究多做代表着出差错的可能性也大大增加，对明确提出来的经营方向只见到可变性而心存惧怕。要分离一下合作性和精确性，由于先有因后长果，团结协作性需要磨合期，做为精英团队负责人，必须的是了解精英团队里面的人的信息逻辑思维和处事方式，依据时长观查便可以了解精英团队里边的磨合时间，是要各位的相互配合，能够更强产生精英团队。此外精确性，个人理解便是达到目标和解决问题效率问题，即然前提条件团结协作性的好与坏，便能产生精英团队的精确性好与坏，
在队伍里边，可以把大伙的心和大伙的逻辑思维融合在一起是最好是，相当于一个问题出来，每个人的想法不一样，回答都不一样，怎样选择正确答案，便是务必掌握每一个人回应的构思怎样走，精英团队，有一个引领者，要做的并不是把大伙打击，随着自身的逻辑思维走，反而是要将逻辑思维方位给到每一个人，综合性每个人的建议，一步一步的把难题构思揭出去。大家一手拿着权利，另一手又构建着一个鼓励的环境，让职工能更改他们的念头和想法，往企业要想优先选择发展的方向奔去，
比这二者更重要的要塑造属下的全局观念——心存着企业全部界面，掌握自己怎样做，才会在总体里的协作产出率高效率最大，而非各扫门前雪和创建无形中的单位墙来让自已呆在一个舒适的环境里边工作中，这就必须带团队得人以身作则——只有他保证有全局观念、时时刻刻惦记着为企业所有业务流程传动链条而考虑到，而且为了能把事儿从头至尾都搞好交货使用价值而勤奋——只想要把事情做好并拿出令人令人满意的最后，并非用岗位职责、步骤等把自身“限死”——只考量与自身利益相关的事、与自己工作搞好的事，并非全部企业的大界面权益。
