如何做好企业项目管理
如何做好企业项目管理
项目管理决定企业发展的宽度，也影响企业发展的深度，项目管理考验企业发展的智力和毅力。那么如何做好企业项目管理呢?希望下面的文章对你有所帮助!
一、项目立项 准备充分
企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。
二、项目报批 预算先行
项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐朽。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
三、项目启动 组织成立
相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
四、项目跟踪 循序渐进
项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整，这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进展受阻，无法按期完成;三是项目立项草率，中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。
六、项目风险 防患未然
金融危机并非一无是处，至少教会了人们懂得什么是危机。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担?还是三方联合，风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。
七、项目验收 仔细核算
项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的'工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。
八、项目应用 逐步完善
企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。项目管理论坛
只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。管理项目的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。
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（1）做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
（2）做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
（3）做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
（4）制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
（5）有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
（6）使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
