公关传播的基本方法
方法一：“强者更强”，用更强的新闻转移注意力。2004年联想出现了最严重的网络公关危机。从市场竞争态势上，当时联想外有DELL、HP逼宫，内有方正、同方等压力；从企业战略上，联想战略收缩以后，专注PC主业，则面临发展空间缩小，被迫背水一战的境地；从企业管理上，联想战略裁员引发对联想执行力、联想企业文化的质疑，而联想执行力和联想企业文化经过多年的打造，已经是联想作为中国顶级企业旗帜和联想核心竞争力的最重要的标志。这些对联想企业形象的损害是明显的，博客网上的《联想不是我的家》是导火线，引起了各媒体的广泛关注。针对这一突发网络公关危机，联想的应对策略是：一，尽量保持低调和沉默，领导人尽量在公开场合少说话，少接触媒体记者，即便是领导人不得不出现的场合，也尽量就事论事，而不谈其他。二，对可能引发媒体报道的话题慎重从事、统一口径并且周密应对。三，加强跟媒体、记者的联络与情感沟通，引导他们给予企业更多的建设性建议和支持、而不是一味的批评。四，沉降企业形象推广层面，务实地下沉到客户价值的诉求——品质和服务。同时取消5月的财务报告发布会。这一切常规手段只是缓解了危机。事实上真正缓解这个危机的是联想迅速发布成为奥运合作伙伴的消息，利用“强者更强”的方法，通过奥运合作伙伴这一更强的新闻事件，转移媒体对裁员危机的关注。
方法二，“拨开云雾”，负面报道劈天盖地的时候，举行媒体沟通会，通过运作一篇高质量的正面报道，用事实和数据说话。比如2006年初的华硕危机问题。消费者龙某购买了价值2万多元的华硕牌笔记本电脑后，刚开始使用便连坏了两次，维修后仍不能正常使用。朋友周成宇对龙某的电脑进行检测后，认定电脑的核心部件CPU(中央处理器)使用了禁止在市场流通的工程测试芯片(测试版CPU)。龙某、周成宇二人随后以向新闻媒体曝光此事作为谈判砝码，向华硕公司提出高达500万美元的“惩罚性赔偿”。双方数次谈判未果后，华硕公司报警。对于这样的危急，应该说是司空见惯的。我觉得这样的情况，龙某、周成宇二人后来被证明是敲诈。华硕可以就产品运作流程做一个新闻报导，说明在成品中是不可能出现类似问题的。一方面把敲诈事件澄清，另外一方面运作一些公关宣传，告诉大家华硕的质量如何保证，工艺流程如何高效，不可能出现这样的问题。
方法三，“以退为进”，先表示理解别人，再寻求大家的理解。很多时候可能因为各种不可控的因素，造成失误。在这种前提下，正面问题关键，主动承担责任反而能得到理解支持。
其实危机并不可怕，处理得当的话危机就是转机。危机过程中，利用大众的关注，我们完全可以借网络的传播速度和力度，把正确信息传播出去。企业网站要快速更新，尤其是媒体记者，一定会短时间内跟踪企业网站，那企业就可以把最新新闻稿，最权威的事实有说服力的证据，企业的立场，以及内幕故事及时传到网上，这也是互联网时代危及处理的一个有利方面。
