互联网企业最好的绩效考核方式一般用哪种方式比较合适？
1、 KPI
KPI(Key Performance Indicators)常称为"关键业绩指标"。主要是通过企业内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标量化指标。
优点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地的将指标进行分解，使公司战略目标成了个人，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点
1．KPI指标比较难界定 。
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难进行界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式。
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用。
4、过于强调对结果的控制。
以结果为导向，忽视操作过程对结果的支持、辅导作用。
5、考核结果与薪酬直接挂钩，做减法运算考核。
6、对管理者执行考核时提出高要求。
2、 OKR
OKR(Objectives and Key Results)全称为"目标和关键成果"，是进行的一个简单有效的，能够将目标管理贯穿到基层。
优点：
1、 目标管理简单明确，通过公司级目标分解至部门，由部门同员工协商定出具体的指标数据后完成，指导性的完成公司级的目标。
2、 目标设立具有挑战性，明确各个目标并量化（时间和数量）。
3、 指标透明，过程透明，结果透明。
4、 注重团队协作精神。
5、 因自定目标，最大限度调动员工的工作积极性。
缺点：
1、 对所有员工的素质要求极高。
2、 对管理者提出更加勤勉的要求。
3、 适用范围狭窄。
3、 阿米巴模式
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作"阿米巴经营管理模式"。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现"全员参与经营"的目的。
优点：
1.提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；
2.小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将"销售额最大化、经费最小化"的经营原则在企业内部彻底贯彻；
3.企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
4.把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
5.组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
缺点：
1.贯彻经营理念
如何破解企业家从"个人修炼"到"集体修炼"的难题，如何让员工与企业成为"精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体"，释放员工潜能。
2.看清经营实际状况
如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志
3.量化授权
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险
4.独立核算
生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展
5.内部定价
企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格
6.推倒"部门墙"
经营组织细分后，如何避免大家的"各自为政"，服从公司整体利益
7.应对市场变化的灵活组织
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现
8.经营原则贯彻
"销售额最大化、费用最小化"的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻
9.培养经营人才
优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批"与企业家理念一致的人才"
10.循环改善
通过以上三个管理工具，提取出以下关键词：
战略目标、客户利益、企业效益、个人利益、指标量化、团队精神、内部控制、过程控制、量化分权、循环改善、全员经营。
很多中小企业在执行绩效管理时，往往是拿来主义不考虑自身经营状况，直接对工具进行引入，最后都将考核变成形式主义，不能发挥应有的效能。
企业管理发展至今天，任何模式和工具都不能包治百病，引入任何的工具都需要多维度的考虑经营发展和调动员工积极性的问题，注重沟通了解执行过程中遇到的各类问题，并加以改善。
中小企业因自身因素受限，在管理过程中应注重以下几个方面：
1、 激励机制的设立、设立的目的在于量化工作贡献度，调动员工工作积极性，实行多劳多得的原则，使企业的效益和员工的利益紧密结合。
2、 沟通制度的建设，很多的管理模式都推行自上而下的管理，管理中应建立沟通机制，如双向沟通，高层面谈等，在制度和流程中公平、公开、公正的对待员工。
3、 设立指标精炼、简洁。重点关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度、利润。
4、 强调执行原则，设立的目标与员工沟通后确认制定，承诺执行、强调执行，强调无止境挑战自我潜能，在管理上效力于修炼和创新。
5、强调团队精神，团队意识非常重要，任何人在工作中随时准备与人沟通，与人合作，许多业务一个人是无法完成的，必须学习团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。
6、强调健康绩效管理文化。
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
结合互联网企业的特点，考核对象可以分为两类：技术类人员和常规职能人员，技术人员以完成某项工作任务为特点，常规职能人员则以常规性工作为特点。结合考核对象的特点，常规职能人员推荐使用常规的KPI考核法；技术类人员推荐使用项目制考核法，项目制考核法是KPI考核法的一种改良方式，以工作任务完成时间节点确定考核周期，以项目完成的工作输出、时间节点、完成质量标准等因素提取指标，项目制考核弱化对具体实施过程的关注，强化对结果的关注。
另外，目前国内在目标管理工具方面，越来越多的企业逐步开始使用OKR。OKR的运行模式，比较适合互联网企业人员素质高、需要创新、需要激情、不断刷新技术水平的工作特点，推荐尝试一下。
常用的主要有4种：
一 KPI （Key Performance Indicator） 关键业绩指标法
二 BSC（Balanced Score Card） 平衡记分卡
三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法
四 360度考核法
目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC
