1.朗讯公司的基本薪酬体系属于职位薪资体系么？ 40
2.朗讯公司的薪酬体系包括哪些薪酬构成？其他薪酬构成与基本薪酬之间的关系是怎样的？3.通过朗讯公司的薪酬体系我们可以看出，在薪酬管理中应当注意哪些方面的问题？朗讯的薪酬结...
2.朗讯公司的薪酬体系包括哪些薪酬构成？其他薪酬构成与基本薪酬之间的关系是怎样的？
3.通过朗讯公司的薪酬体系我们可以看出，在薪酬管理中应当注意哪些方面的问题？
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
一项专门奖
朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
两项大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
年度加薪日
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历与工龄淡漠
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
剩余内容打不全了 在下面这个网页里 求大神帮助我！！！谢谢
http://cache.baidu.com/c?m=9f65cb4a8c8507ed4fece763105392230e54f7347e8f8d4575de8448e435061e5a02b8ec625150428894223016af3e1eb0b22173435876a09abe894bdabb913c6ad567627f0bf74305a26ab8bd4532b124875b99b869ecad834284dfa2c4af2344cb23120a87e7fa5c1715ba7886162693d08e38144867c9fa3115e8297c3ee95257c745ee9744&p=9a769a45949407f808e29f2a4e&user=baidu&fm=sc&query=%C0%CA%D1%B6%B9%AB%CB%BE%B5%C4%D0%BD%B3%EA%B9%DC%C0%ED&qid=ba293bb61575028f&p1=5 展开
3.通过朗讯公司的薪酬体系我们可以看出，在薪酬管理中应当注意哪些方面的问题？
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
一项专门奖
朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
两项大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
年度加薪日
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历与工龄淡漠
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
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薪酬设计应实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，以公平为第一原则
在8月24日人力资源开发网主办的管理沙龙上，曾担任过朗讯薪酬经理的人力资源专家张守春以一个问题开始了演讲：“薪酬设计的第一原则是什么？是公平，还是激励？”接着，他根据自己的经验给出了答案：“我认为是公平，只有在公平的基础上，企业才能以固定薪资加奖金的方式进行有效激励。”
众所周知，合理的薪酬体系是企业吸引人才与保留人才的关键，因此对这一重要管理制度的设计应遵循科学原则，而不能只靠领导拍脑袋。人力资源经理们要使自己手中的薪资天平不发生倾斜，就必须以公平作为薪资分配的第一原则，合理进行岗位测评。
但怎样的薪酬设计才可以称得上“公平”呢？张守春认为，公平就是均衡，薪酬设计的根本原则是实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，即ExternalEquity、InternalEquity与IndividualEquity，张守春将其总结为“3E薪资设计原则”。他认为这是薪酬经理应当孜孜以求的薪资设计境界。
薪酬与战略匹配
所谓外部均衡，是指企业的薪资水平应该处于市场总体薪资水平中的均衡位置。张守春认为，企业的薪资水平并不一定要比市场水平高，重要的是要与企业的整体战略相匹配。
以IBM公司为例。IBM可谓财力雄厚，完全有能力支付高于市场平均价格的薪资，但其实际薪资水平却没有人们想的那么高。许多刚毕业的学生初进IBM时会觉得薪酬丰厚，但他们可能会慢慢发现，随着职位的提升，他们的薪水却可能开始少于在其他外企工作的同学。
这就是IBM“低端招人、内部培养”的人才策略，他们坚信“青出于蓝”，以高于市场行情的薪资吸引应届毕业生中的佼佼者，令其从基层做起，逐渐将其培养成中高层管理者。当中高层管理人员受外界高薪诱惑而跳槽时，IBM“长板凳计划”培养的后备军就能迅速“开赴前线”。
同为IT巨头的微软和英特尔则与IBM不同。身处技术进步日新月异的科技行业，英特尔和微软将产品技术领先作为主导战略，辅之以高端的人才掠夺策略，即以高薪聘、挖中高层管理人才和优秀技术人才，从而不断推陈出新，保持技术领先。
所以，企业在竞争中是多招“空降兵”，还是多用“地面部队”，首先要考虑企业的整体战略，其次才考虑“后勤供应”问题，否则，有可能引发管理层的内部矛盾。张守春说：“要达到外部均衡，首先要保证整体战略的均衡。人力资源部门要基于企业整体战略来设计薪酬体系，才可避免受制于财务部等其他部门，真正发挥企业战略伙伴的作用。”
不患寡而患不均
内部均衡即岗位的薪资水平和岗位价值成正比，个人均衡是指企业要根据员工个人价值的高低支付不同的报酬。同一个岗位上，优秀员工的薪酬必须高于一般员工。这些就涉及到合理的绩效管理和岗位评估问题。
某公司的一个部门员工曾经抱怨说：“公司给我们的薪水太低。”公司领导奇怪地说：“已经很高了呀！”部门主管则说：“我们和另一个部门开发的产品线都差不多，但是我们部门的薪资却比他们低25%。”
古语有云：“不患寡而患不均。”企业需要重视内部均衡，消除员工的不满情绪，否则将极大地挫伤员工的积极性，破坏企业内部凝聚力，导致严重后果。
张守春强调，“这里有一个所有HR都应该清楚的比例等式，即甲岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例，要等于乙岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例。”
张守春说，某一岗位的绝对价值是难以计算的，但可以计算其相对价值，制定一套评估标准，进行岗位测评。所谓岗位测评，是指使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以使薪酬体系兼具内部均衡和外部均衡，使企业“内外兼修”。
岗位测评的“天龙八步”
岗位测评的方法虽然多种多样，但无论采用何种方法，关键都是要找到适用于所有岗位测评的“公因子”。
张守春认为，这样的“公因子”选择标准有三：一是普适性，即适用于所有岗位，如“销售额”只适用于销售人员，而“学历”则适用于所有员工；二是可量化性，比如选用“领导水平”就很难得出量化测评结果；三是可接受性，即要让管理层和普通员工都能接受。
然后他介绍了一套岗位测评的“天龙八步”法。
第一步，根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三条原则，选出20个基准岗位；
第二步，选择6到7个中性测评要素；
第三步，制作打分量化表，将1000分分配到所选要素，如学历250分、经验300分、决策200分……再将各要素进行分级评分。不同的企业可根据各自的战略定位来打分，并没有一个唯一的标准；
第四步，组成评估小组，进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性，保证评估的公正性，规定每个组员只能评估本部门岗位，确保同部门的公平，不同部门之间的公平则由CEO最后把关；
第五步，把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析；
第六步，在最低分和最高分之间划分若干区间，根据企业的战略定位形成薪资等级，基层岗位的等级要多，高端的等级要少，这样可以使低端岗位员工得到较快提升，形成有效激励；
第七步，按照岗位得分和薪资等级制作职级图。
第八步，对其他岗位作岗位测评，纳入职级图。
最后，张守春强调，由于薪酬设计的敏感性很强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应处于保密状态。但在完成整个薪酬体系制度的设计之后，应将岗位评价结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。另外，绝对正确或绝对客观的评估结果是不存在的，“HR要做的，就是尽力保证评估过程的公平性。”
在8月24日人力资源开发网主办的管理沙龙上，曾担任过朗讯薪酬经理的人力资源专家张守春以一个问题开始了演讲：“薪酬设计的第一原则是什么？是公平，还是激励？”接着，他根据自己的经验给出了答案：“我认为是公平，只有在公平的基础上，企业才能以固定薪资加奖金的方式进行有效激励。”
众所周知，合理的薪酬体系是企业吸引人才与保留人才的关键，因此对这一重要管理制度的设计应遵循科学原则，而不能只靠领导拍脑袋。人力资源经理们要使自己手中的薪资天平不发生倾斜，就必须以公平作为薪资分配的第一原则，合理进行岗位测评。
但怎样的薪酬设计才可以称得上“公平”呢？张守春认为，公平就是均衡，薪酬设计的根本原则是实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，即ExternalEquity、InternalEquity与IndividualEquity，张守春将其总结为“3E薪资设计原则”。他认为这是薪酬经理应当孜孜以求的薪资设计境界。
薪酬与战略匹配
所谓外部均衡，是指企业的薪资水平应该处于市场总体薪资水平中的均衡位置。张守春认为，企业的薪资水平并不一定要比市场水平高，重要的是要与企业的整体战略相匹配。
以IBM公司为例。IBM可谓财力雄厚，完全有能力支付高于市场平均价格的薪资，但其实际薪资水平却没有人们想的那么高。许多刚毕业的学生初进IBM时会觉得薪酬丰厚，但他们可能会慢慢发现，随着职位的提升，他们的薪水却可能开始少于在其他外企工作的同学。
这就是IBM“低端招人、内部培养”的人才策略，他们坚信“青出于蓝”，以高于市场行情的薪资吸引应届毕业生中的佼佼者，令其从基层做起，逐渐将其培养成中高层管理者。当中高层管理人员受外界高薪诱惑而跳槽时，IBM“长板凳计划”培养的后备军就能迅速“开赴前线”。
同为IT巨头的微软和英特尔则与IBM不同。身处技术进步日新月异的科技行业，英特尔和微软将产品技术领先作为主导战略，辅之以高端的人才掠夺策略，即以高薪聘、挖中高层管理人才和优秀技术人才，从而不断推陈出新，保持技术领先。
所以，企业在竞争中是多招“空降兵”，还是多用“地面部队”，首先要考虑企业的整体战略，其次才考虑“后勤供应”问题，否则，有可能引发管理层的内部矛盾。张守春说：“要达到外部均衡，首先要保证整体战略的均衡。人力资源部门要基于企业整体战略来设计薪酬体系，才可避免受制于财务部等其他部门，真正发挥企业战略伙伴的作用。”
不患寡而患不均
内部均衡即岗位的薪资水平和岗位价值成正比，个人均衡是指企业要根据员工个人价值的高低支付不同的报酬。同一个岗位上，优秀员工的薪酬必须高于一般员工。这些就涉及到合理的绩效管理和岗位评估问题。
某公司的一个部门员工曾经抱怨说：“公司给我们的薪水太低。”公司领导奇怪地说：“已经很高了呀！”部门主管则说：“我们和另一个部门开发的产品线都差不多，但是我们部门的薪资却比他们低25%。”
古语有云：“不患寡而患不均。”企业需要重视内部均衡，消除员工的不满情绪，否则将极大地挫伤员工的积极性，破坏企业内部凝聚力，导致严重后果。
张守春强调，“这里有一个所有HR都应该清楚的比例等式，即甲岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例，要等于乙岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例。”
张守春说，某一岗位的绝对价值是难以计算的，但可以计算其相对价值，制定一套评估标准，进行岗位测评。所谓岗位测评，是指使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以使薪酬体系兼具内部均衡和外部均衡，使企业“内外兼修”。
岗位测评的“天龙八步”
岗位测评的方法虽然多种多样，但无论采用何种方法，关键都是要找到适用于所有岗位测评的“公因子”。
张守春认为，这样的“公因子”选择标准有三：一是普适性，即适用于所有岗位，如“销售额”只适用于销售人员，而“学历”则适用于所有员工；二是可量化性，比如选用“领导水平”就很难得出量化测评结果；三是可接受性，即要让管理层和普通员工都能接受。
然后他介绍了一套岗位测评的“天龙八步”法。
第一步，根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三条原则，选出20个基准岗位；
第二步，选择6到7个中性测评要素；
第三步，制作打分量化表，将1000分分配到所选要素，如学历250分、经验300分、决策200分……再将各要素进行分级评分。不同的企业可根据各自的战略定位来打分，并没有一个唯一的标准；
第四步，组成评估小组，进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性，保证评估的公正性，规定每个组员只能评估本部门岗位，确保同部门的公平，不同部门之间的公平则由CEO最后把关；
第五步，把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析；
第六步，在最低分和最高分之间划分若干区间，根据企业的战略定位形成薪资等级，基层岗位的等级要多，高端的等级要少，这样可以使低端岗位员工得到较快提升，形成有效激励；
第七步，按照岗位得分和薪资等级制作职级图。
第八步，对其他岗位作岗位测评，纳入职级图。
最后，张守春强调，由于薪酬设计的敏感性很强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应处于保密状态。但在完成整个薪酬体系制度的设计之后，应将岗位评价结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。另外，绝对正确或绝对客观的评估结果是不存在的，“HR要做的，就是尽力保证评估过程的公平性。”
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朗讯公司是一家全球领先的通信网络设备制造商，在薪酬管理方面采用了多种策略和措施。根据公开信息，朗讯公司的薪酬体系主要包括以下几个方面：
1. 基本薪酬：朗讯公司为员工提供基本薪酬，该薪酬根据员工的职位、工作经验、专业技能和市场需求等因素来确定。基本薪酬通常是员工薪酬体系中的核心部分，可以作为员工的稳定收入来源。
2. 绩效奖金：朗讯公司根据员工的绩效表现来发放绩效奖金。绩效奖金通常是员工在基本薪酬之外的一种激励和奖励方式，可以激励员工更加努力地工作，提高业绩和贡献。
3. 股票期权：朗讯公司还为部分员工提供股票期权，以激励员工的长期业绩和贡献。股票期权通常是一种长期激励方式，可以帮助员工与公司共同成长和发展。
1. 基本薪酬：朗讯公司为员工提供基本薪酬，该薪酬根据员工的职位、工作经验、专业技能和市场需求等因素来确定。基本薪酬通常是员工薪酬体系中的核心部分，可以作为员工的稳定收入来源。
2. 绩效奖金：朗讯公司根据员工的绩效表现来发放绩效奖金。绩效奖金通常是员工在基本薪酬之外的一种激励和奖励方式，可以激励员工更加努力地工作，提高业绩和贡献。
3. 股票期权：朗讯公司还为部分员工提供股票期权，以激励员工的长期业绩和贡献。股票期权通常是一种长期激励方式，可以帮助员工与公司共同成长和发展。
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