刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？
俗话说："新官上任三把火."是不是每个新官都要先烧火，立威信，才能开始以后的管理工作呢？
刚升级为部门经理，怎么转变自己的工作思路与方法，才能有效地开展工作？
与你的团队成员建立信任关系
新官上任时，对团队成员也不是很了解与熟悉。
先要有服务于他人的意识，信任你的下属，并且关心下属工作的业绩与利益。
对下属保持尊重，并且乐于提供资源来帮助下属达成目标。
投入宝贵的时间与精力与下属一对一的沟通与交流，一起加班出方案解决问题，一起去团队建设，增加对大家的互相认识。
包容下属在工作中所犯的错误，听听他们是怎么出现这个错误以及感想是什么，有什么样的解决方案来补救，在这基础上尽可能保护下属不要受负面的因素影响到，但该惩罚的还是要做的，惩罚前应该把制度公开讲明白与清楚，让下属乐于接受。
作为部门经理一定要传达公司的目标到基层，并且号召大家对此提建议，针对每个建议分析利弊，再选出最适合当前情况的方案来做执行。这种参与式管理让部门经理从下属那学得更多的信息与知识，可以制定更好的、更容易落地的计划，另外一点就是让下属参与决策，下属会认为这决策是自己做的，那么就会有义务与责任去执行这个决定，更乐意去执行任务。
建议奖励与惩罚机制
我们常用的一些奖励方式可能有点落后了，比如利用管理者的权力，扣留他们的奖励或者取消他们的奖金，迫使他们拼命赶业绩；用大金额的奖金来激励他们，让他们往高目标的方向去做，殊不知激励并没有凑效。其实最好的方式是利用资源与机会来做奖励。比如给予资源支持，可以达到更高的业绩并且获得不错的荣誉，给升职或者培训，让能力强的员工更强，得到更多提升的机会。
我们也要考虑一点就是惩罚可能带来不好的地方：
1. 下属被惩罚有挫败感，容易容易一蹶不振。
2. 受不了压力的会突然间辞职不干了，让你一时间找不到人替换。
3. 受到过惩罚的人容易心里不服气，会跟你对着干，更有甚者会报复于你
先要明白领导与管理的区别
管理是推动人们在正确的方向下前进，并控制他们，着力于计划与预算、组织与人事、控制与解决问题。
领导是满足人的基本需求来激励他们，设定方向，促使员工互助合作，激励员工向目标达成。
从管理与领导的区别我们可以知道该怎么运用了。
一定要把组织目标传达到基层，把这目标传达给团队的成员，并告诉他们为什么这样做，做了对公司未来有什么帮助，对达成目标的成员有公司提供的奖励以及荣誉上的肯定、资源的倾斜，让他们明白领导需要他们来做些什么。
积极向上，追求高标准，建立一下平等互助的氛围，让他们在内部可以互相帮助与扶持，解决问题，让大家感受到自己是团队的一份子，另外也建立一个可以自由表达自己的建议与想法的地方，允许大家对建议进行自己的见解表达。
要接受下属的多样性
1. 每个人都是独立的个体，我们需要去了解他们的性格：是什么让他们消沉？什么让他们积极？他们的动机是什么？
2. 花时间了解怎么才能给他们动力：观察你的下属，分析他们的需求，分析工作的要求，怎么样才能更好的激励他们工作？
3. 根据每个人的不同，采购不同的措施去激励你下属，以达到你所期望的目标。
找到不同的方法去管理不同的下属缺乏经验的下属（投入50%的时间）
安排专业知识的与技能上的培训，在执行中对重要的能力和技巧方面对他们加以亲自指导。为帮助这些员工快速地成长起来，必须得允许他们犯一些错误，碰一些壁，并且让他们自己去解决问题。但注意的一点是管理者对错误风险的把控，尽量不要给大风险的，控制在小风险以内，并且也尽量不要给他们的职业生涯蒙上一层阴影，避免他们犯重大错误。
富有经验的下属（投入30%的时间）
他们的工作业绩无可挑剔甚至是非常出色，但出也要管理的。我们要关注他们并且给予尊重，可以多听一下他们的建议与反馈，看看在资源上可不可以给到他们，让他们达成一个更高的目标。作为部门经理的你，要传达公司的战略方向以及为他们介绍为什么这么做，让他们在拥抱变化，学习并掌握新的技能，与公司共同成长。
存在问题的下属（投入20%的时间）
帮他们诊断完成不了业绩的问题到底出现在哪里，并且如实地告诉他们，评估他们是因为进取心不足还是能力不足导致的完成不了任务？然后给培训给辅导去帮他们克服问题，看看还可以达标不，如果达表不了就换岗或者辞退。
我们一定不要因为个人之间的私交，而不请这些员工离开这岗位，作为管理者就应该公私分明，有一定的情感强度，但请给这些离开的员工维护他们自己的尊严，让他们体面而不难堪地离开。
学会适当授权给下属并且对此进行管控
有些经理当了管理者后，还做回一线的业务执行的工作，从中得到愉悦感与成就感，其实这是当经理不称职的表现。为啥要跟一线的人抢活干呢？你背的可是整个团队的目标。
有些经理会对下属事无巨细地过问并且把关，希望通过这个来影响下属的最终绩效，达到完成团队目标的目的，其实这刚好起了反作用：管理过度会让下属认为自己的能力不足，反感，导致目标完不成。
有些经理会害怕放权：自己分出去的权利，那么就削弱了自己的权力，这样太恐惧了。但你不授权，基本上就是活是干不完的节奏，怎么办？
我们要转变思路：经理应该学会管人，而不是去管理工作。学会授权的标准如下
1. 授权给下属的执行的动作是否和公司的目标保持一致
2. 有能力
3. 正直的品德
4. 愿意担当更大责任：担大任的可以授权广泛一些，能力不足的可以减少授权范围。
5. 建立一套有效的机制去评估他的工作是否在公司允许且能达成目标？
总结一下：新任经理要做的转变有
- 1. 与下属建立信任关系。
- 2. 培养下属的责任感。
- 3. 领导团队，管理不同的下属并学会授权。
