小公司的绩效管理，应该怎么做合理？
绩效管理的操作流程写得很清楚，可是我还是不懂怎样在小企业的运用。小企业遭遇好多个问题：老总不明白业绩考核，做业绩考核便是感觉它还可以协助业务员提升销售业绩，像万能钥匙一样；企业没有业绩考核发展战略，仅有销售业绩指标值；绩效指标溶解简单直接，不关心重要工作流程，不明白密切配合；小企业员工素质也有可能并没有那麼强。因此，我的疑问是：业绩考核不可以合格是人的问题或是业绩考核执行的问题。
以前那一篇文章的确在流程管理层面参考了许多大跨国企业的规范作法。可是，假如换为一个总数很少的中小型企业，还必须以这样的方式搞绩效管理吗？
我认为，绩效管理仅有做得好与不行的问题，而不会有应不应该做的问题。小企业反而比大企业更非常容易搞好绩效管理。由于数量少，机构销售业绩目标更非常容易制定和下发；精英团队相互之间的单位墙更易于摆脱，更易于完成团结互助；每一个人平常的绩效考核主要表现一目了然，绩效管理做下去更立即。
但是，在这样的情形下，为何有一些小企业会像文中开始这位朋友提及的那般，反倒业绩考核弄不好呢？
我觉得，小企业由于经营规模小、总数少的特性，要搞好绩效管理，能够临时忘掉繁杂的基本流程管理，先把全部流程管理做得越简洁越好。与此同时，留意把关键主要是放到下列三个层面：
一、目标设置绩效管理起源于机构的销售业绩目标管理方法。不管公司规模尺寸，最先要有一个目标。大企业除开一年之内的短期内目标，还一般会制定三到五年的长期性目标。小公司最重要的日常任务是先生存出来，能否活三五年还不一定，因此一般目标都是会定在短期内，或是一年以内。
有效的销售业绩目标会给公司产生好多个领域的使用价值：
第一，协助公司顺利地运营下来，最好是还能稳步发展。
第二，为企业内部组员指引方向，有益于她们相互之间相互之间合作，互相配合公司目标。
第三，为未来在企业内部完成公平合理的人员配备和薪资分派搞好埋下伏笔。
公司销售业绩目标关键就是指根据企业愿景和价值观念，在企业运营发展趋势历程中必须做到的行业竞争影响力，及其因而必须完成的提高。一般包含整体经营规模、市场占有率、盈利情况、顾客认同等层面。拥有机构的整体目标，就可以先后向下溶解目标所相对应的重要绩效指标值了（KPI）。
怎样确保机构目标的科学性是这一步的重要？目标并不是一拍额头想出去的。假如目标能够轻松完成，对公司发展没有益处；假如目标过度激进派，将来完成不上又会伤害到任何人的主动性。
制定目标以前，先考虑到公司外界和内部2个要素。外界要素包含宏观经济政策自然环境局势、所属市场细分提高预测分析、竞争者发展趋势预测分析等；内部要素则包含公司本身发展趋势环节精准定位、历史时间提高状况、会计和技术人员整体实力、投资人或公司股东方特别要求等。
以后，再融合下边好多个定目标标准：
1、以用户为管理中心，紧紧围绕该目标的建立可以为用户提供哪些实用价值；
2、公司只是比往年有提高是远远不够的，最好是自身将来一年的提高能够超出所属领域的提高；
3、目标不可以过低也无法过高，要有一定趣味性，最好务必要跳一跳才可以稳稳地的水准。
今年初明确全年度目标以后，并不代表着目标就固定不变了。特别是在针对一些置身迅速发展趋势领域的公司，销售市场变幻莫测。今日制定的目标很有可能明日就变得落伍，因而，必须创建一套体制来保障在全年度全过程中还可以对目标按月度或一季度随时随地调节。
公司目标必需要让全部的人清楚了解并担负，这就需要把目标逐层溶解到每个部门和本人。
怎样溶解目标？鱼骨图是一个非常简单好用的专用工具，小企业在操作过程中能够参考。
在做目标分解时，很重要的一点是目标分解必须全部有关部门的参加。仅有当各单位当场参加了目标分解以后，才会：
1、真心实意接纳自身所负责的目标。
2、清楚弟兄单位的目标，保证将来单位两者之间的团结互助。
小企业由于数量少，做起来更为非常容易。彻底能够在今年初专业集结一个目标分解交流会，把企业左右负责人都集结在场。在大会上能够容许各机构对自身负责的目标争执或议价，上级领导需充足征求下属的建议。自然，最重要的务必要有一个标准：目标争执得再猛烈，一旦最后确认出来，务必实实在在地实行。
有关目标下发，两个极端的老总我还以前见过：
第一类老总，把企业全部的目标和工作压力都聚集在自身手里，随后仅仅很机械设备的指引下边的人干活儿。大伙儿干到哪里算哪儿，对于为何要干这种活、企业的发展趋势目标究竟是什么，没人清楚。这类情形下，每一个人的运行驱动力和单位两者之间的合作水平，显而易见。而这时老总还视若无睹，每一次见到自身忙得要死了、下边的人悠闲得要人命都大闹脾气。
第二类老总，十分强悍，把企业目标立即从上向下硬拍，简单直接。下边的职工不允许议价，只有接纳上边拍下的每日任务。每一次职工看起来每日任务都接了，但私下都破口大骂。那样看起来简易，可是会埋下一个安全隐患。倘若属下对自身的目标表层接纳、心里抵触，最后目标没法完成，危害的是公司的共同利益。
绩效管理的最后结果有两个关键运用。一个是人员配备，另一个是薪资分派。
人员配备必须处理的是能者上、差者下的问题。没有业绩考核作为规范，要更换谁、升职谁难以保证公平合理。没有充分的业绩考核规范，要想进一步指导和学习培训这些被更换出来的人，也看起来欠缺根据。
平常常常听见一些企业开人很随便。昨天晚上还有一个朋友很憋屈地拨打电话，说在企业做了一年以后（已过实习期），老总要使他离开，并且赔付额度小于我国标准规定。我询问他是啥原因要离开，他说道老总嫌他常常交汇报交得晚。我再询问他企业是不是跟他专业明确过工作绩效考核的规范，他说道从来没有。
先不用说随便开人是违背了劳动合同法，其预期效果也不容易做到企业预估。被炒掉的人心中不服气，这些没被开而留到企业的人也很容易心怀埋怨。倘若企业事前推行了绩效管理，定好工作业绩的规范，那麼以后因为一个人达不了这种规范再作出开人的决策也就名正言顺了。
另一个运用是薪资。奖金的派发根据应该是一个人的工作绩效考核主要表现。许多完善的企业都是有一个付薪核心理念叫：业绩考核付薪。
曾经的我见过一家公司，总数很少，初期每一年发年终奖金全是由老总亲自来发。额度大部分便是一个拍额头的决策。到年末，老总印象中感觉谁主要表现好一点、奉献大一点，奖金就高发一些。许多职工尽管取得奖金了，可是满意率并不高，反倒暗地里埋怨奖金派发不公平。乃至有一次，一名职工愤然把发送给自身的小量奖金全额的退还给HR。
之后，这个公司创建起绩效管理体制，并再次改革创新了薪资现行政策。在职工原来每月固定不动薪水基本上提升绩效考核工资，与每月的业绩考核目标挂勾；而原来的年终奖金与全年度业绩考核目标挂钩。不论是月或是年业绩考核目标，都是有定量分析和定性分析的考核标准。在执行这种转变以后，职工对奖金分派的埋怨就基本上消失了。
汇总再返回文中开始这位阅读者的问题，这时，不会太难下结论，针对小企业来讲，做绩效管理用哪种方式并不重要，重要的是选准目标，随后根据多方面的目标沟通交流把任何人激发起来，与此同时把结果实际推进到工作人员和薪资上边，这就是最重要的。
