Question

什么是项目管理

Answer 1

由于，非经常性的和常规的存在。比如说：不是每天或者每年的365天都需要的时候，甲方，在先进发达国家，就有了一种借助外力资源，帮助自身的特殊方式：项目管理。

以非常规的方式，集约所有优势资源，对单个非经常项目的实施，实行大项目经理的独立、专业、专家的集束管理。

形成了非常多的著名项目管理范例和程式。

其中，最著名的工程就是最近的阿联酋帆船酒店的建设。

最著名的项目管理模式就是：交钥匙工程。/BOT

Answer 2

先从目标来看，项目管理的目标可是说是将项目需求种的所有要求都完成。这是最基本的目标，不过如果仅仅是着眼于这个目标，那么项目经理和工头又有什么差别？而且实践证明，如果这样来管理项目，那么十有八九项目最终是要失败的。原因？软件项目从来不像想象的简单，一板一眼的按流程完成合同中规定的要求就可以交付项目的情况，通常是可遇而不可求的。所以不能把项目管理的目标仅仅放在实现合同规定的项目需求上。

敏捷方法论提出的观点是，要为客户创造价值，以提高客户的竞争力为出发点，这比仅仅完成合同更进了一步。客户是整个软件项目的发起者，从这一个角度来讲，甚至可以认为客户所说得一切都是对的！时刻牢记这一点，通常能够是项目的进行保持在一个更接近正确路线的状态。客户需要什么？客户遇到这个问题会怎么办？客户觉得这个功能重不重要？客户在这个功能点上会不会提出变化？常常问问自己这些问题，通常能够保证项目不会做成想当然的样子。如果自己回答不了这个问题，那么赶快拿起身边的电话吧（当然不是让你订购什么）。理想的情况当然是客户就坐在你的身边，这也是敏捷地观点：把客户作为团队的成员。

说到这儿肯定会有人跳出来说：什么都是客户说了算，那项目永远不要想交付了，因为客户总会有新的想法，那公司还搞个P呀？

我觉得很多人在作项目的时候喜欢和客户对立起来，原因也很容易理解，辛辛苦苦写出来的东西被客户一句：我需要的东西不是这样的，就推翻了。然后需求全变了，以前做得都没有用了，工期又进在眼前，老板在催，开始加班，带着一股怨念，拖着疲惫的身心，之能写出垃圾代码。于是，项目失败也就不远了。回过头来看，似乎噩梦似乎是从客户变更需求开始的。需求变更变成了程序员挥之不去的梦魇。如果客户能够一开始就给出一个明确的需求，世界该是多么美好。

其实，这仅仅、仅仅是个态度问题，我是认真地，这真得仅仅、仅仅是一个态度问题。假如你早已经知道知道需求会变化，知道你做得东西会被用户否掉，甚至在用户说“我需要的东西不是这样的”的时候，你会想：早知道你丫的会这么说！那么这个项目你会怎么样去做呢？

从另一个角度来说，项目的需求从来就没有变过，客户的想法也非常的明确，只是或许你从来没有考虑过。商业用户的需求基本上都一样：通过引入先进的软件，提高效率，降低成本，赚取更多利润。只要你能为他实现这一点，那么你怎么做，他不关心，Ajax或者Flex对他来说毫无意义，甚至只要最终的收益比投入成本高，比原计划花更多的钱和等更长的时间，他也乐意──当然，让他相信你。

当然，不同的客户的需求不一样，但有一定可以肯定，客户做这个项目的目的不是为了否定你的努力，更不是折腾你玩。所以，我们需要从新，认真地考虑项目的目标，考虑客户在项目中的地位，像揣摩领导心思一样虔诚的去做需求分析。

Answer 3

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。

管理三角形

时间

质量

成本

首先要知道：

什么是“好”？

让企业盈利，赢得品质。

什么是“快”?

在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

什么是“省”?

当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。

Answer 4

项目管理制度是针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度。项目管理制度的主要内容是管人和理事。管人和理事是在一个特定的环境下和具体的专业领域内进行的。

Answer 5

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。
管理三角形

时间

质量

成本

首先要知道：

什么是“好”？
　　让企业盈利，赢得品质。
什么是“快”?
　　在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
什么是“省”?
　　当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。