怎样做好总经理工作
如何做好总经理
一、团队建设：构建人才“价值洼地”
带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”(洼地)是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”(洼地)的好坏程度。没有一个好的“池塘”(洼地)，即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流?因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业“池塘”(洼地)就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。
员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水(人才)自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。
用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。
建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
二、战略制定：设定方向与使命感
企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。
如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。
在企业的`战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件;管理战略主要解决的是企业“怎么做”;人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”;文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。
战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。
当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。
在制定企业战略时，我们必须把握好五个关键要素：
全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;
纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;
长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;
竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长;
应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。
企业战略定位大致包括：产业战略定位;市场战略定位;经营战略定位;合作与联合发展战略定位;人才战略定位等内容。
当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理
20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。
但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。
一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。
根据我的了解，中国企业决策者(股东/股东会/董事会/董事长)只关注总经理的经营业绩(指标)，而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢?这得从考核方面来进行规范。对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢?绝对不是。
总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。
为什么这么说呢?因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。
从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。
第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。
因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。
考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润(业绩目标)。
管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。
公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。
考核指标及内容设定
经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍(企业扩张及其它特殊原因除外)。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——
1、组织机构的合理性(是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员缺员重员现象、指挥系统是否畅通等);
2、职员状态是否良好(公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等);
3、计划与控制管理体系是否建立(年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等)、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——
1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何?
2、与合作单位的关系维护得如何?
3、公司资质(等级)是否晋升?
4、客户网络是否庞大和稳定。
考核项目所占比重
经营业绩：60%(其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%;市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%);
管理业绩：20%;
公关业绩：20%。
如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。
除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：
1、最需要提高的是决策能力与管理水平;
2、最需要转变的是思想观念与思维模式;
3、最需要培养的是乐业心态与进取精神;
4、最需要改善的是经营环节与创新能力;
5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。
以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。
1、建班子、定战略、带队伍。
2、学做老板：培养全局的眼光分析和处理问题的能力，共同组成董事会。
3、分析问题、制定政策：组织架构、职位设计、薪酬福利、协调部门之间的冲突等进行讨论，并提出建议报告等。
二、总经理素质要求：
1、受过MBA专业教育或培训。、
2、具有成熟的职业心态和良好的心理素质。
3、多数在自己擅长的行业内取得成功。一般也只在自己熟悉的行业内跳槽。
比如对行业内的生产、管理、销售了如指掌，但跨行后，则自已专业的身份必然失去。
三、总经理工作计划：
1、 各部门申报事项处理。
2、 各部门进行计划性指导、跟踪。
3、 绩效考核修订。
4、 管理制度修订：整理出范本。
5、 制度建设。
6、 合同签订。
7、 档案健全。
8、培训：与工作密切相关的实战技能培训。干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。作业人员要培训，管理人员与技术人员也要进行技能培训。转岗也要培训。
9、完善品质保证体系：具有预防功能。
四、薄弱环节（下一步工作重点）：如现场管理。
（一）现状：
1、 文明生产极差：垃圾工厂。
2、 高速冲的边角料堆得太多，脏乱差。
3、水泵：灰尘要遮盖。
（二）措施：
1、将现场管理与9001贯标相结合：生产过程监控。
2、现场管理责任制：对各现场管理责任制区域进行划分。
3、建立管理制度，加强考核力度与检查频率（每周一次）对各岗位进行检查指导。（制度规范、考核整改）
4、 废料架：利用空间，提高效率。
5、 定置管理：拟定质量生产的内控标准，重新印发实行。
6、车间主任：红帽子。
7、实行看板管理。
8、生产及工艺改进。
9、地面画线（公路段用漆）
10、结合CI设计与标识。
11、从仓库开始：整理库存，以点带面。
12、5S紊乱的地方就没有优良的品质可言。不良品要进行识别、隔离管理。
五、管理方法或工作技巧
1、周报：要反映每天的工作总结，准时提交，可以奖励20元。
每周工作汇报：员工把自己这周的工作总结及下周工作计划提交经理审阅。
经理把部门的这周的工作总结及下周工作计划提交总裁审阅。
2、每个部门都要有今日工作目标（备忘录）。
3、会后措施没有人监督实施，下次开会没有确认上次内容。制订具体水平展开的计划，并监督实际落实。
4、部门经理负责制：全面负责，申报方案，一般事情可拍板，只有重大事情才请示。
5、实行工作联系单（联络函）制度：书面。
6、通讯录，过塑。
7、知识管理：标准化。好的经验没有传授。知识、理论与经验沉淀下来就是能力。如不良品改进对策写成报告。抓住占不良率80%的头几位重点展开。新来人员要做的是对原制度的传承与延续、完善，让原来的管理机制运行起来，而不是推翻后再建一套。
六、要求员工：
1、团结：不抱成见与过节地配合好，相处要真诚，提倡少讲多做。
举例：大众的成品是制造电机的心脏，叫定子转子铁心，绕嵌整后叫有绕定子。经过铸铝、压铀、铣床、磨床后成为转子。转子与定子一定要配合好，否则会出现摩擦声。
2、工作态度：不能说没有办法，没有办法也要反馈。
3、管理人员的抵触情绪。
4、多讲自己的不足，多找自己的缺点。
5、说好听：显示自己的存在，或考验领导的智慧。
6、难听：故意制造混乱。
7、查清原因等于找出办法。
8、发扬三皮精神：硬着头皮、磨破嘴皮、厚着脸皮。
9、能否看出问题是水平；既能看出问题又能解决问题是能力。
10、做与不做是态度问题；做多做少是能力问题。
11、工作中有不同意见是正常的。
