为什么好人难做？
这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。
举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求：集体讨论、共享资源、出席会议等，致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积，很快会带来员工过劳和离职的风险。
公民行为的升级
”（escalating citizenship），但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。
我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。
宝贵的个人资源
我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求，但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标，剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦，有89人找她帮忙，但她的情况更加危险，因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下，莎伦的个人资源被剥夺得更严重。
研究发现，当要求亲自会面的请求者超过25%，接受请求者个人和团队的表现就会受影响，这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时，也许会意识到好人难做。这种状况导致他们最终离开了公司（同时带走了有价值的信息和网络资源），或者继续留在公司，但逐渐开始疏远同事。
图表数据来自20家样本机构中业务部门的直线管理者。表格中上部和右侧的人是公司中的最佳信息来源，也是收到协作请求最多的人。他们的参与度和职业满意度得分最低，得分由圆圈大小表示。
领导者可以通过两种方式解决这个问题：重新分配并优化协作责任；奖励高效的协作行为。
重新分配工作
1
鼓励员工改变行为
对于协作任务超负荷的员工，教他们学会过滤和合理安排来自他人的请求；允许他们拒绝（或将分配给他人的时间减半）请求；如果某些问题并非只有他们才能解决，尽量将这些问题转给他人。此外还可以建议这部分人，最好选择对自身有激励作用的增值活动投入个人资源，而非那些纯粹消耗精力的活动。
从请求来源上来看，寻求帮助的人也需要改变行为方式。改变发送邮件或开会的时间和方式，可以节省大量时间。这方面的一个例子是，Dropbox的管理者取消了两周内所有重复性的会议，迫使全体员工重新评估这些会议的必要性。两周后，大家都对自己的日程安排更加警觉，确保每次会议言之有物。在接下来的两年里，尽管该公司总部雇员数已是原来的三倍，但会议耗时更短，更加富有成效。
2
技术和物理空间让信息资源和社交资源变得更容易获取，更方便传播
企业可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，对不同的工作话题进行开放式讨论。还有Syndio和刚被微软收购的Volometrix提供的软件，这些工具能够分析社交网络，帮助个人就协作行为做出更明智的决定。
此外，还可以重新设计办公桌和办公布局。波士顿大学助理教授斯泰恩·格勒达尔（Stine Grodal）所做的一项研究，记录了会议和邮件对发展和维护高效互助关系的危害。如果有可能的话，管理层应当让高度独立的雇员同地办公，进行简要即时的面对面协作，这会让资源交换更高效。
3
调整组织结构
企业可以为协作需求制造一个缓冲空间。许多医院现在都会为每个部门或楼层指派一名护士管理员，他无需照顾病人，因此能够及时回应各种需求。本文作者之一亚当·格兰特和大卫·霍夫曼以及雷志科（音译）所做的研究表明，这种方式能够帮助护士更快地找到合适的医生，减少工作中的瓶颈。其他类型的机构也能得益于指派“万能选手”——这些人可以帮助最忙碌的协作者减轻负担。另一种方法是在减少个人工作量的同时，让团队成员轮番担任这一角色，释放个人资源。
奖励高效协作
公司内排名靠前的协作人员和高绩效人员通常有50%是重合的。我们之前已经解释过，许多协作者之所以绩效不佳是因为忙不过来。这也是为什么管理者应该重新分配工作的原因。
但我们也发现，约有20%的“明星员工”不帮助任何人。他们绩效出色（并因此获得荣誉），但却不会为其他同事带来成功。曾任高盛集团和通用电气首席学习官的斯蒂夫·克尔曾写道，领导者期待A（协作），却奖励B（个人成就），这是不可取的；他们必须学习如何发现并奖励那些两者皆优的人。
协
作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效地分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现负担过重、缺乏支持的负面影响。
罗布·克罗斯，雷布·雷贝利，亚当·格兰特| 文
罗布·克罗斯是弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授，《社交网的隐藏力量》（The Hidden Power of Social Networks）作者之一。雷布·雷贝利是宾夕法尼亚大学沃顿人力分析计划的研究人员。亚当·格兰特是沃顿商学院管理学和心理学教授。著有《索取与付出》（Give and Take）和《Originals》。
牛文静| 译蒋荟蓉| 校时青靖| 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月《团队协作泛滥？》。
《哈佛商业评论·职场启示录》
编辑｜周强
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但我认为尽管人的善良会因一些因素而散失，但它绝对不会泯灭的。一个特别善良的人，他会觉得好人不难做；而一个不够善良的人，他会感到好人难做。
认为好人易做的人群，在今天复杂的社会中估计不会太大，但他们的存在是必要的，他们引发了人们对道德的思考，证明了道德的重要性，激励他人。这让我感到他们像是菩萨，普度众生的菩萨。
一些人认为好人难做，这并不能单单责怪某一个人。这种心理是社会而不是个人导致的。人们的思维总是受外界影响的。现在社会的风气浮躁粗俗，人们在这样的环境中很易被利益熏心，过于功利，从而导致了道德水平的下降，人与人之间的信任感降低，关系变得冷漠，甚至以怨报德。其中一些因素间又会出现恶性循环。这种情况下，“好人难做”的观念就不奇怪了。
好人难做，但贵在难做。在人类社会还未进入共产主义时期，如果做个好人易如拾芥，那么那人必定是个八面玲珑人人言好的“好好先生”，而不是真讲原则和道义的好人。正如“无限风光在险峰”一样，好人贵在难做处啊！
好人难做，但贵在做好。如果不想做个好人，不想对社会负责，不想维护世间的公理和正义，那么做人还不算太难，充其量只为自己的衣食住行而受些劳碌奔波之苦。倘要做个好人，务必要求个“好”字——出自正义者善良者之口的那个“好”字。“好”字易写难得，要是能由他们由衷地说出口来，确实难能可贵。
好人难做，但我们的社会少不得好人。没有好人的社会，必定只有群魔乱舞的世象；没有好人的社会，那可是真正的人间地狱；没有好人的社会，地球将是一个垃圾场……好人越是难做，我们越应努力争做好人，“身经白刃头方贵”、“梅花香自苦寒来”，不经一番寒彻肺腑的风霜之苦，又何来腊梅香绽枝头？越是好人难做，我们越应加强社会的民主和法制建设，切实保护好人的合法权益；越应加强社会道德建设，把世间可卑可鄙的庸俗哲学埋进历史的坟茔！
