200分！谁有关于人力资源管理方面的论文，最好是销售方面的论文发给我，谢谢！
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科技广场 2005．5
我 国 民 营 企 业 员 工 激 励 探 析
The Discussion about the Incentive Measures to Employee in Private Enterprises
郭 烨
Guo Ye
（南昌大学经济与管理学院，南昌 330029）
（Economic and Management College of Nanchang University， Nanchang 330029）
摘 要：我国民营企业近年来得到了快速的发展，但同时也存在很多问题。对员工的激励不足是我国民营企
业发展中存在的一个重要问题。激励不足将导致人才短缺，从而阻碍民营企业的进一步发展，对此，民营企业必须
采取有效的对策来完善其激励机制。
关键词：民营企业；激励机制；原因；对策
中图分类号：F276
文献标识码：A
文章编号：1671－4792（2005）05－0038－02
自改革开放以来，特别是九十年代后，我国民
营企业得到迅速发展，并对我国经济增长、劳动力
就业、进出口、技术进步等作出了重要贡献。但与
此同时，我国民营企业在发展中也出现了诸多的问
题，特别是由于对员工的激励不足而造成的人员不
稳定，更是阻碍了民营企业的进一步发展。
一、激励不足造成民营企业员工流动的现状
人力资源是企业最重要的战略资源，高素质的
人才是一个企业取得长期竞争优势的有效保证。但
人员不稳定、人员流动性相当大一直是民营企业的
一个硬伤，这个问题如没有处理好，必然会阻碍民
企的进一步发展。
民企多数是家族式企业，在民企的企业家队伍
中专制独裁、强权人物为数不少，因此企业的发展
和用人很大程度上都是家长式人物说了算。企业所
有者一般拥有超越制度之上的个人权威，所以不但
企业决策，而且包括员工激励等都是由老板说了算，
随意性相当大。在创业初期这种风格还是有一定优
势的，可以使企业高效发展、节约成本，组织结构
也是简单的职能型。但随着企业的发展壮大需要各
方面的人才来完善企业各职能和管理制度。成长期
的企业是最需要人才的，管理层更是特别需要依靠
懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和
目标管理。民企的员工普遍反映民企工资低、福利
少、没有安全感，和企业认同感差，少有和企业同
甘共苦的。
38
这种现象无疑会防碍员工积极性、主动性的发
挥，从而不利于形成企业的内在凝聚力，更不容易
吸引人才。不少民企就陷入了这种人才需求的恶性
循环中。
二、民营企业员工流动性大的原因
民企产生员工流动性大的原因是多方面的。总
的说来，笔者认为有以下几种主要原因使民企难以
留住人才。
（一）民企创业的艰难使企业不舍得花钱。从
改革中破茧而出的中国民营企业不断接受着市场风
雨的考验和洗刷，其创业之旅有着太多的艰难与无
奈。在每一分都是血汗钱的指导思想下，对企业创
业者来说，要拿出这么多钱来请外面的人“坐享其
成”是“不合理的”也是“不明智的”。这可以说是
民营企业所有者认识上的误区。民企应充分认识到
必要的“花钱”、建立合理的激励机制对于吸引、激
励高层次的管理人才和技术人才有着重要的作用，
对于提高企业在市场中的竞争能力也有非常重要的
作用。
（二）民企对外部人员的不信任。民企对半路
杀入的外部人员不敢重用，一是担心企业的商业秘
密会被泄露，即对外来人员的技术素质和道德素质
不敢充分信任。事实上也确实发生过不少这样的事
情，让企业元气大伤或者彻底破产；二是外来人员
不是和企业共同成长，也有些不想长久呆下去，他
们做事都带有短期效应，为自己谋取个人私利后就
一走了之。少有外来人员有和民营企业共同长远发
展的打算，更不用说从企业的长远发展上考虑问题。
这导致民企不放心花本钱请人，他们觉得钱花出去
了也不踏实。
（三）外来人员一般很难适应民营企业的文化
背景。每个企业都有自己的文化。有些强调创新（如
耐克公司），有些注重服从团体，有些是竞争型的企
业文化（如百事可乐），有些是求实型的企业文化，
等等。不同的人都要找到具有合适自己的企业文化
的企业做事才能得心应手。但对外来人员来说要找
到这样的婆家并不是很容易的。于是他们不断地寻
找、不断地跳槽。这样民营企业的老板们又如何会
断然花高价请不确定的人？
（四）专制独裁型的企业家不敢也不会下放权
力。民营企业本来就有不少专制独裁的企业家，他
们都趋向于集权领导。集权式管理不能更好地调动
下属的主动性和积级性。特别是创新型的和高科技
型的企业，需要更多的灵活性和下属积级性主动性
的发挥。然而家长式的作风和强权的手段使下属缺
少应有的权力，很难开展工作。另外，不少高层领
导和下属缺少沟通，这让下属很难体会到情感激励
的因素。情感激励是有很大的潜力可发挥的，但往
往是容易被领导者忽略的方面。
（五）用人制度上的不合理。有些民企仅仅注
重利润，而忽视了企业组织的完善和发展，各职能
部门的职能混乱、职责不清。人事部的人力资源管
理功能形同虚设，只是负责招人，至于招到人以后
的工作就没有能力管。企业也只管业务部门的利润。
也有些民企扩张速度太快，人才短缺的现象较严重，
而且往往对人员要求很高。但是因为缺少人力资源
管理方面的人才，所以没能很好地用人，经常招到
了人但留不住人或大材小用。这样，企业员工自然
就很难有个人的成就感和对企业的归属感。
三、对民营企业激励不足的几点建议
由于体制上、法制上的不完善，民企的进一步
发展就会受到局限，再加上用人机制的不合理，民
营经济遇上了发展的障碍。如何解决由激励的问题
导致的用人机制的不合理，如何吸引更多的人才到
企业工作，如何建立有效的激励机制，这是摆在民
企面前迫切需要解决的问题。
（一）政府应为民企创造更好的用人条件和环
境。政府要进一步完善社会主义市场经济体制，其
中特别是规范市场经济的各项法律法规。在市场经
济中，合理的人才流动是必要的，但我国民企过大
的人员流动率在一定程度上反映了我国相关法律制
度的不完善。从员工角度上说，健全的劳动法规和
社会保障制度无疑可以更好地保护员工的合法利益。
（二）民企出让一部分利润。如果说由于体制、
法制的不完善，法律对高层管理人员的“背叛”无
能为力，那么企业就要在“赎买”关键员工上下工
夫。一个民营企业要取得发展就要敢于出让自己的
一部分股份。有了一定的股份，就能产生吸引人才
的力量，高层管理层和技术骨干背叛的可能性小了，
就会跟着企业一起走。适合民营企业的激励工具可
以有股票、虚拟股票、绩效单位、股份期权等。充
分利用好这些工具，可以收到很多意想不到的效果。
（三）加强诚信制度建设。诚信是相互的，对
于员工特别是职业经理人来说，诚信是人力资本的
重要组成部分，也是个人素质的一方面，一个有能
力且讲诚信的职业经理人无疑更受企业的欢迎。而
对于企业来说，诚信也是其无形资产的一部分，具
有良好商誉的企业更容易被员工所认同。我国民企
目前的人员流动性过大问题与诚信制度的缺失是有
一定关系的，在这方面，我国还有许多的工作要做。
（四）建立一套合适的人力资源管理制度。一
套合适的人力资源管理制度对企业发展、人员激励
等方面有很大的作用。如企业对人才科学、合理的
管理可吸引更多更好的人才到企业来工作，更好挖
掘企业现有员工的潜能，提高企业的内在凝聚力。
当然，企业的人才用好了也促进了企业的进一步发
展。企业可以建立一些激励机制，如以绩效为基础
的工资管理方式等等。如果企业没有足够的人力、
财力等各方面综合能力，可以请专业的咨询机构来
为企业量身定做。专业咨询机构有各种专业人员和
各方面综合专业知识，有协调多方面关系的能力。
这里的人力资源管理制度就本文所涉及的内容来说
就是一套稳定的、制度化的薪酬体系和一套可用来
衡量经营者业绩的综合指标体系。
参考文献
〔1〕林军．民营企业激励机制的缺陷及完善对策．
甘肃教育学院学报，2002，（18）．
〔2〕张亮，银路．民营企业长期激励问题研究．经
济与管理，2002，（6）．
〔3〕张爱邦．浅谈完善我国民营企业激励机制．经
济研究，2003，（2）．
作者简介
郭烨（1975 －），女，江西会昌县人，南昌大学
经济与管理学院 2 0 0 3 级企业管理研究生。
39
我 国 民 营 企 业 员 工 激 励 探 析
The Discussion about the Incentive Measures to Employee in Private Enterprises
郭 烨
Guo Ye
（南昌大学经济与管理学院，南昌 330029）
（Economic and Management College of Nanchang University， Nanchang 330029）
摘 要：我国民营企业近年来得到了快速的发展，但同时也存在很多问题。对员工的激励不足是我国民营企
业发展中存在的一个重要问题。激励不足将导致人才短缺，从而阻碍民营企业的进一步发展，对此，民营企业必须
采取有效的对策来完善其激励机制。
关键词：民营企业；激励机制；原因；对策
中图分类号：F276
文献标识码：A
文章编号：1671－4792（2005）05－0038－02
自改革开放以来，特别是九十年代后，我国民
营企业得到迅速发展，并对我国经济增长、劳动力
就业、进出口、技术进步等作出了重要贡献。但与
此同时，我国民营企业在发展中也出现了诸多的问
题，特别是由于对员工的激励不足而造成的人员不
稳定，更是阻碍了民营企业的进一步发展。
一、激励不足造成民营企业员工流动的现状
人力资源是企业最重要的战略资源，高素质的
人才是一个企业取得长期竞争优势的有效保证。但
人员不稳定、人员流动性相当大一直是民营企业的
一个硬伤，这个问题如没有处理好，必然会阻碍民
企的进一步发展。
民企多数是家族式企业，在民企的企业家队伍
中专制独裁、强权人物为数不少，因此企业的发展
和用人很大程度上都是家长式人物说了算。企业所
有者一般拥有超越制度之上的个人权威，所以不但
企业决策，而且包括员工激励等都是由老板说了算，
随意性相当大。在创业初期这种风格还是有一定优
势的，可以使企业高效发展、节约成本，组织结构
也是简单的职能型。但随着企业的发展壮大需要各
方面的人才来完善企业各职能和管理制度。成长期
的企业是最需要人才的，管理层更是特别需要依靠
懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和
目标管理。民企的员工普遍反映民企工资低、福利
少、没有安全感，和企业认同感差，少有和企业同
甘共苦的。
38
这种现象无疑会防碍员工积极性、主动性的发
挥，从而不利于形成企业的内在凝聚力，更不容易
吸引人才。不少民企就陷入了这种人才需求的恶性
循环中。
二、民营企业员工流动性大的原因
民企产生员工流动性大的原因是多方面的。总
的说来，笔者认为有以下几种主要原因使民企难以
留住人才。
（一）民企创业的艰难使企业不舍得花钱。从
改革中破茧而出的中国民营企业不断接受着市场风
雨的考验和洗刷，其创业之旅有着太多的艰难与无
奈。在每一分都是血汗钱的指导思想下，对企业创
业者来说，要拿出这么多钱来请外面的人“坐享其
成”是“不合理的”也是“不明智的”。这可以说是
民营企业所有者认识上的误区。民企应充分认识到
必要的“花钱”、建立合理的激励机制对于吸引、激
励高层次的管理人才和技术人才有着重要的作用，
对于提高企业在市场中的竞争能力也有非常重要的
作用。
（二）民企对外部人员的不信任。民企对半路
杀入的外部人员不敢重用，一是担心企业的商业秘
密会被泄露，即对外来人员的技术素质和道德素质
不敢充分信任。事实上也确实发生过不少这样的事
情，让企业元气大伤或者彻底破产；二是外来人员
不是和企业共同成长，也有些不想长久呆下去，他
们做事都带有短期效应，为自己谋取个人私利后就
一走了之。少有外来人员有和民营企业共同长远发
展的打算，更不用说从企业的长远发展上考虑问题。
这导致民企不放心花本钱请人，他们觉得钱花出去
了也不踏实。
（三）外来人员一般很难适应民营企业的文化
背景。每个企业都有自己的文化。有些强调创新（如
耐克公司），有些注重服从团体，有些是竞争型的企
业文化（如百事可乐），有些是求实型的企业文化，
等等。不同的人都要找到具有合适自己的企业文化
的企业做事才能得心应手。但对外来人员来说要找
到这样的婆家并不是很容易的。于是他们不断地寻
找、不断地跳槽。这样民营企业的老板们又如何会
断然花高价请不确定的人？
（四）专制独裁型的企业家不敢也不会下放权
力。民营企业本来就有不少专制独裁的企业家，他
们都趋向于集权领导。集权式管理不能更好地调动
下属的主动性和积级性。特别是创新型的和高科技
型的企业，需要更多的灵活性和下属积级性主动性
的发挥。然而家长式的作风和强权的手段使下属缺
少应有的权力，很难开展工作。另外，不少高层领
导和下属缺少沟通，这让下属很难体会到情感激励
的因素。情感激励是有很大的潜力可发挥的，但往
往是容易被领导者忽略的方面。
（五）用人制度上的不合理。有些民企仅仅注
重利润，而忽视了企业组织的完善和发展，各职能
部门的职能混乱、职责不清。人事部的人力资源管
理功能形同虚设，只是负责招人，至于招到人以后
的工作就没有能力管。企业也只管业务部门的利润。
也有些民企扩张速度太快，人才短缺的现象较严重，
而且往往对人员要求很高。但是因为缺少人力资源
管理方面的人才，所以没能很好地用人，经常招到
了人但留不住人或大材小用。这样，企业员工自然
就很难有个人的成就感和对企业的归属感。
三、对民营企业激励不足的几点建议
由于体制上、法制上的不完善，民企的进一步
发展就会受到局限，再加上用人机制的不合理，民
营经济遇上了发展的障碍。如何解决由激励的问题
导致的用人机制的不合理，如何吸引更多的人才到
企业工作，如何建立有效的激励机制，这是摆在民
企面前迫切需要解决的问题。
（一）政府应为民企创造更好的用人条件和环
境。政府要进一步完善社会主义市场经济体制，其
中特别是规范市场经济的各项法律法规。在市场经
济中，合理的人才流动是必要的，但我国民企过大
的人员流动率在一定程度上反映了我国相关法律制
度的不完善。从员工角度上说，健全的劳动法规和
社会保障制度无疑可以更好地保护员工的合法利益。
（二）民企出让一部分利润。如果说由于体制、
法制的不完善，法律对高层管理人员的“背叛”无
能为力，那么企业就要在“赎买”关键员工上下工
夫。一个民营企业要取得发展就要敢于出让自己的
一部分股份。有了一定的股份，就能产生吸引人才
的力量，高层管理层和技术骨干背叛的可能性小了，
就会跟着企业一起走。适合民营企业的激励工具可
以有股票、虚拟股票、绩效单位、股份期权等。充
分利用好这些工具，可以收到很多意想不到的效果。
（三）加强诚信制度建设。诚信是相互的，对
于员工特别是职业经理人来说，诚信是人力资本的
重要组成部分，也是个人素质的一方面，一个有能
力且讲诚信的职业经理人无疑更受企业的欢迎。而
对于企业来说，诚信也是其无形资产的一部分，具
有良好商誉的企业更容易被员工所认同。我国民企
目前的人员流动性过大问题与诚信制度的缺失是有
一定关系的，在这方面，我国还有许多的工作要做。
（四）建立一套合适的人力资源管理制度。一
套合适的人力资源管理制度对企业发展、人员激励
等方面有很大的作用。如企业对人才科学、合理的
管理可吸引更多更好的人才到企业来工作，更好挖
掘企业现有员工的潜能，提高企业的内在凝聚力。
当然，企业的人才用好了也促进了企业的进一步发
展。企业可以建立一些激励机制，如以绩效为基础
的工资管理方式等等。如果企业没有足够的人力、
财力等各方面综合能力，可以请专业的咨询机构来
为企业量身定做。专业咨询机构有各种专业人员和
各方面综合专业知识，有协调多方面关系的能力。
这里的人力资源管理制度就本文所涉及的内容来说
就是一套稳定的、制度化的薪酬体系和一套可用来
衡量经营者业绩的综合指标体系。
参考文献
〔1〕林军．民营企业激励机制的缺陷及完善对策．
甘肃教育学院学报，2002，（18）．
〔2〕张亮，银路．民营企业长期激励问题研究．经
济与管理，2002，（6）．
〔3〕张爱邦．浅谈完善我国民营企业激励机制．经
济研究，2003，（2）．
作者简介
郭烨（1975 －），女，江西会昌县人，南昌大学
经济与管理学院 2 0 0 3 级企业管理研究生。
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第一部分 案例情景
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。
其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
参考资料：http://www.lwwzx.com/freepaper/Managementpaper/humanresourcespaper/
http://tabobo.cn/soft/search.asp?act=Topic&classid=20&keyword=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4&btn=+%CB%D1%CB%F7+
1、 家族制企业人力资源管理的研究
【摘要】人力资源是企业的第一资源，对人的管理是现代管理的中心任务。我国家族制企业在对人力资源管理上普遍存在家族化倾向，这种选择有其理性的一面，但也存在许多弊端。本文对家族制企业在人力资源配置、使用、激...
类别：毕业论文 大小：23 KB 日期：2008-02-19
2、 人力资源会计核算的问题及对策
一、 引言“二十一世纪什么最贵？是人才”。时下流行的广告语。“二十一世纪的竞争是人才的竞争”。这也是我们耳熟能详的口号。这种竞争大到国家与国家之间，小到企业与企业之间都体现出这样的情形。这无不吸引我们...
类别：毕业论文 大小：22 KB 日期：2007-10-25
3、 人力资源管理系统开发与实现
[摘要]人力资源管理系统是一个典型的信息管理系统(MIS)，本系统是一个为适应当前各个行业对人力资源信息管理的迫切需求而设计开发的软件系统，其开发主要包括后台数据库的建立和维护以及前端应用程序的开发两...
类别：毕业论文 大小：348 KB 日期：2007-10-12
4、 企业激励机制对公共部门人力资源管理的启示
内 容 摘 要充分发挥公共部门的激励作用，改革现行的公务员激励机制，是深化经济体制改革和行政改革的需要。本文共分为三个部分。第一部分主要分析我国公共部门在人员激励机制方面存在的问题；第二部分主要将公共...
类别：毕业论文 大小：23 KB 日期：2007-10-09
5、 跨文化背景下跨国公司子公司内部人力资源管理
摘要：跨文化背景下跨国公司子公司内部人力资源管理是跨文化人力资源管理的重要内容，它是指以提高劳动生产率、工作和生活质量、取得经济效益为目的，对子公司内部来自母国、东道国以及第三国的人力资源有计划的实施...
类别：毕业论文 大小：84 KB 日期：2007-09-20
6、 我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策
摘要：随着现代企业管理理论研究的不断深入，人们逐渐认识到人力资源是企业中最宝贵的资源，企业的竞争归根到底是人的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力。因此，如何加强和完善民营企业...
类别：毕业论文 大小：89 KB 日期：2007-09-20
7、 关于人力资源会计研究
摘 要二十一世纪是知识经济时代，在知识经济中，作为知识表现形式的人力资源，成为推动企业生存和发展的基本因素，并且是推动社会生产力发展的主导因素。从某种意义上说，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和...
类别：毕业论文 大小：140 KB 日期：2007-08-29
8、 基于Web的高校人力资源管理信息系统(硕士)
摘 要本论文以WebService理论和高校人力资源管理系统为题材，详细论述了WebService技术在搭建高校人力资源信息管理系统的相关理论知识和基于Browser/Server结构的高校...
类别：毕业论文 大小：900 KB 日期：2007-06-12
9、 jsp+sql第三方人力资源管理信息系统(开题报告+论文+程序)
摘要:人力资源管理实施的好坏关系到企业的生存与长远发展。对于企业来说：人才是根本，如何合理的使用人才对企业来说是很重要的。传统的人力资源管理，繁琐而且效率不高，为了解决这一矛盾，利用计算机来进行企业人...
类别：毕业设计 大小：9.87 MB 日期：2007-05-14
10、 论国有企业人力资源开发管理中的问题和对策
摘 要人力资源是现代企业财富的重要组成部分，也是企业资源中最宝贵的资源。知识经济的兴起，使人力资源开发管理工作在企业全部经营活动中占据越来越重要的特殊位置。目前，中国国有企业的人力资源管理工作面...
类别：毕业设计 大小：38 KB 日期：2007-01-19
11、 人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统摘要：随着信息技术的不断发展，企业对人力资源管理也越来越重视了，资金投入比例也在加大，人力资源管理系统开发也开始走向完善的阶段。论文是从某公司的实际业务出发，针对公司的人事管理的现...
类别：学术论文 大小：2.26 MB 日期：2006-10-27
12、 人力资源管理系统系统分析与设计
本系统说明除了对人力资源管理系统的各个功能模块作了详细的介绍，还附有各功能模块的主界面图。在功能叙述过程中配有插图，帮助更好的理解和使用该系统的功能内容。第一章对数据库应用系统开发和人力资源管理系统进...
类别：毕业设计 大小：1 MB 日期：2006-09-21
13、 人力资源信息管理系统论文
目 录第一章 人力管理的需求分析 11.1 机构编制管理 11.2 人员信息管理 11.3 人力档案管理 21.4 考勤管理 21.5 薪资福利管理 31.6 社会保障管理 31.7 招聘管理 41....
类别：毕业设计 大小：713 KB 日期：2006-07-30
14、 企业人力资源管理系统
随着信息技术的不断发展，企业对人力资源管理也越来越重视了，资金投入比例也在加大，人力资源管理系统开发也开始走向完善的阶段。论文是从某公司的实际业务出发，针对公司的人事管理的现状，经过详细的系统调查，为...
类别：毕业设计 大小：2.26 MB 日期：2006-07-28
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。
其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
参考资料：http://www.lwwzx.com/freepaper/Managementpaper/humanresourcespaper/
http://tabobo.cn/soft/search.asp?act=Topic&classid=20&keyword=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4&btn=+%CB%D1%CB%F7+
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【摘要】人力资源是企业的第一资源，对人的管理是现代管理的中心任务。我国家族制企业在对人力资源管理上普遍存在家族化倾向，这种选择有其理性的一面，但也存在许多弊端。本文对家族制企业在人力资源配置、使用、激...
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一、 引言“二十一世纪什么最贵？是人才”。时下流行的广告语。“二十一世纪的竞争是人才的竞争”。这也是我们耳熟能详的口号。这种竞争大到国家与国家之间，小到企业与企业之间都体现出这样的情形。这无不吸引我们...
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摘要：随着现代企业管理理论研究的不断深入，人们逐渐认识到人力资源是企业中最宝贵的资源，企业的竞争归根到底是人的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力。因此，如何加强和完善民营企业...
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第一部分 案例情景
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。
其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。
其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
参考资料： http://www.lwwzx.com/freepaper/Managementpaper/humanresourcespaper/
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你还是到书店找本适合自己的书吧，好书很多的
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