Question

如何制定目标和绩效考核

Answer 1

明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
可衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
实际性(合理性)
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

Answer 2

　　常见绩效考核方法有几下几种:
　　(1)简单排序法。也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。
　　(2)强制分配法。即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
　　(3)要素评定法。也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
　　(4)工作记录法。一般用于对生产工人操作性工作的考核。
　　(5)目标管理法。目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。
　　(6)360度考核法。360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
　　考核过程
　　1.工作任务确定阶段。工作任务的确定是部门领导对其所属员工进行绩效管理（www.chinatpm.net）的前提和重点。在工作任务分配时，首先由部门领导根据部门季度业绩合同内容进行分工，再由个人根据本月度的工作计划及各自岗位职责计划各自月度工作目标。工作任务的内容分为两大类：一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表都包括这类任务；另一类属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。
　　在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过6项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门领导将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致。实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对员工进行绩效管理的绩效计划阶段。
　　这个阶段在信息化平台上分三步：一是部门绩效管理员通过被分配权限，将部门季度业绩合同按照部门领导分工分解给部门被考核员工；二是个人通过自助平台在分解后的考核目标卡基础上对本月目标卡进行完善，比如填写除部门工作任务之外的其他临时工作任务等内容；三是部门领导对所属员工上报的目标卡进行审核，领导在审核界面可以对部门员工的目标卡中的内容进行新增、删除、修改，也可以直接点“退回”，退回后发起人登录系统在我的任务收到通知，然后进行调整后再次上报，如果领导审核目标卡后同意执行，则直接点击“办理”按钮，目标卡审核完毕。
　　2.工作任务实施阶段。该阶段即员工的绩效实施阶段。在每月下属完成部门领导安排的工作任务过程中，部门领导需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控、必要的实时沟通，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。
　　这一阶段需要员工通过信息化系统进行实时记录，也可以待任务完成时再录入，因为本阶段是过程管理，信息化平台操作相对简单。
　　3.对工作任务完成情况打分。对工作任务完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。需要注意两点：第一，需要依据公司的绩效考核制度中的相关规定，对员工的本月工作任务完成情况进行客观打分；第二，打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成任务的成绩，指出不足和改进建议。
　　这一阶段先由个人通过自助平台进行工作计划完成任务情况的填写，工作完成情况填写完成后进行自评分加评分说明，但不参与计分；最后由部门领导登陆系统进行打分，领导打分时可以参考自评分和评价说明。
　　4.就工作任务完成情况进行反馈。部门领导对员工本月工作任务完成情况打完分后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是面谈。面谈有四个目的：上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和优点；指出员工有待改进的方面和改进建议；就下月的工作任务与员工进行沟通。