Question

如何制定企业战略？

Answer 1

Answer 2

Answer 3

一、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
二、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
三、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
四、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
五、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
六、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。
如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。
推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

Answer 4

“战略上重视敌人，战术上藐视敌人”---- 毛泽东
有句享誉整个互联网的名言：“不要用你战术上的勤奋，去掩盖你战略上的懒惰。”
“战略”这个词听起来并不陌生，但究竟什么是战略，想说清楚好像还不太容易。给战略下个清晰的定义，十分的困难。不如我们换个角度，从战略所解决的问题来认识它。
通俗点来讲，企业战略解决的是我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？先做什么，后做什么；什么做，什么不做？决定企业资源的分配及使用。需要什么样的资源?组织结构, 激励机制是否需要做相应的变化? 如何在执行过程中有限的管控, 发现问题, 调整, 解决?
之所以要解决这些问题，主要是因为：
1、企业一般都有很多路可以走。只是不知道自己应该走哪条路？
2、企业的资源是有限的。
任何一个企业的资源都是有限的，如果确定了最核心的战略方向，就能把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上，而不在非战略的机会点上浪费战略力量。
就像一个菜市场，里面有很多摆摊的，一开始，你只卖豆腐，豆腐卖得很好，于是你就想，是不是要学一下隔壁，再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子。很多创业公司就是这样，不讲逻辑，随意扩张，既不是垂直整合，也不是横向打通。其实管理任何产品，都是需要经验和精力的，如果你手里有一堆毫无关系的产品，你就会发现，自己根本消化不了，没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理。
为便于理解，分析一下大家较为熟悉的、1800年来广为传颂的战略谋划经典案例——《隆中对》。《隆中对》，我们上中学的时候语文课本里都有，简单回顾一下。
公元207年，诸葛亮在隆中，为刘备分析了天下形势，提出了一整套战略，核心要点有几个：
1.不要再跟曹操和孙权死磕了。他们家大业大，不可与之争锋。
2.要先取荆州，也就是今天的湖南湖北这一带为根据地。
3.再取益州，也就是四川。和曹操、孙权成鼎足之势，三分天下。
4.等到中原有事，天下有变，就两路出兵。一路派一位上将，从荆州向河南一带出兵；第二路由刘备自己从四川向关中，也就是今天的西安一带出兵。这两路出兵，可得中原。
后来的历史，基本也就是这样发展的。
第一步，占领荆州，刘备做到了。第二步，占领四川，刘备也做到了。第三步，因为关羽大意失荆州，《隆中对》的战略布局失去了重要一侧，所以后来无论是诸葛亮六出祁山，还是姜维的九伐中原，都没有成功。“隆中对”发生的时候，刘备已经46岁了，虽然当时名气很大，有很多光环，什么汉左将军、宜城亭侯、领豫州牧、皇叔刘备。但是几乎是一事无成，连个稳固的根据地都没有。以公元207年的“隆中对”为分水岭，刘备的人生才开始顺畅起来，最终三分天下有其一。
通过《隆中对》，可以看出战略的巨大价值，那么公司该如何制定战略呢？
首先，定战略是创始人的使命。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，因为只有站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。
其次，预测。预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。定战略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最后再去想清楚今年的事，如果一上来就先去想今年的事，反而想不清楚。就好像一个人，在山脚下是看不清楚路的，如果从山顶往下看，就能看得一清二楚。
战略第三步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
微信红包就是一个经典案例。“微信红包”让微信支付一夜间绑定了大量的银行卡。
战略第四步：压强
一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。想尽所有办法，努力到无能为力。
说了这么多，预测、破局点、压强的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢

Answer 5

我在企业做战略规划也有十多年了，经历的行业有能源、快消品、金融和房地产，目前在房地产公司负责战略管理。下面简单介绍一下企业怎么做战略规划。
传统行业可以用经典型方法做战略规划：从内容维度来讲
1、内外部环境分析，得出公司机遇和威胁。应用PEST、SWOT方法，分析宏观经济、政策、行业趋势、同业标杆、公司内部资源与能力。这一步主要是为了看清外部环境和本身优劣势，知己知彼。
2、确定公司的战略定位和方向，主要是使命、愿景、价值观、战略目标，说白了就是解决企业存在目的、意义及发展方向。
3、制定达成战略目标的关键举措和行动计划。也就是说第二步想清楚是什么？做什么？第三步就是怎么做。关键举措可能短期的，也可能是中长期的，行动计划则是短期的。
4、制定保障体系。组织架构调整、绩效考核、战略管理、财务管控、运营管理等体系。
5、战略规划宣贯。战略规划制定以后要全员宣贯。