2017-01-23 · 投资创业，要有远见
远见控股集团有限公司
1、对企业核心竞争力的定义要统一。
经理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极“管理”这些核心专长。重要的是，要培育核心竞争力并使其在企业范围内广泛共享，高层管理人员必须就核心竞争力问题达成一致意见，确定核心竞争力到底是什么，并根据这一选择进行战略部署。阿迈·辛德、威廉姆·艾伯伦在实证研究的基础上建议，运用三种方法来达到对核心竞争力的普遍认同：以活动为基准；雇员和资产分配；“如果……会怎样？”的创意激发。以活动为基准，实际上是找出企业应该建立竞争优势的一些方面。也可以分析企业组织内部人员主要从事的工作，以及企业的资产分布，从中找出企业现有竞争优势的来源，并确定相应的战略。“如果……会怎样？”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择上。
2、对企业核心竞争力的定义要准确。
一些企业在发展过程中，将企业资产与基础设施都当作是核心竞争力，或无法摆脱传统眼光，总是从产品角度看待企业的核心竞争力。由于仅仅从资产、设备、产品或市场方面寻求机会，结果由于缺乏核心竞争力的支撑而以失败告终。如美国的电信设备企业进入房地产和煤炭开采等领域，而最终导致失败，就是一例。实际上，真正的核心竞争力是价值增值活动，这些价值增值活动是独特的，或者是能以比竞争者更有效率地进行。正是这些独特的持续性活动构成了企业真正的核心竞争力。识别核心竞争力关键是找出真正的高价值增值活动，从中发现发展的机会。
3、企业核心竞争力的数量不能过多过滥。
核心竞争力不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。核心专长数量太多会分散企业有限的管理资源，而且也难于管理；单一的核心专长也很危险，特别是当竞争对手发展多项核心竞争力时更是如此，市场竞争常常需要整合多项核心竞争力。普拉哈拉德和哈默认为，最恰当的核心专长数量是大约5至15种。企业应通过大量的细致的调查研究和市场实践，从中发掘出真正的核心竞争力来。在20世纪七十年代后期，通用电气有限公司(简称GE)在培育核心竞争力上，曾因为没有能够找准核心竞争力而处于被动。那时家用电器行业价值增值部分，或者产生竞争力的方面，主要有组装、装配、品牌、零售等。尽管GE公司将主要精力放在建立品牌，树立良好产品形象方面，并取得了一定效果，但这还是不够。像松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司冲击很大，因为它们培育了代表较多价值增值的活动――松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。
4、高级经理人员全程参与辨别核心竞争力的全过程。
将这项工作完全交给技术部门处理的做法是十分危险的。核心竞争力是企业的灵魂，既然如此，它就应该是整个管理工作中不可分割的一个环节。核心竞争力一旦被技术部门所独占，它在开创新业务中的作用就要大打折扣了。技术部门常会利用它去为自己争取地位与资源。交给其他部门负责也会遇到类似的问题，因此高级管理者应参与这一过程。明确核心竞争力不能操之过急，急于下结论，不能指望自己开上两三天专门会议就可以大功告成，关键是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的核心资源和能力，发掘企业的“共同财富”，找准企业创新的方向。
5、建立核心竞争力信息库。
普拉哈拉德和哈默建议按“核心专长――专业技能――专业人员”的链条建立核心专长信息库。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理和诸多类似领域内的专业技能，一起构成了伊斯曼――柯达公司在化学成像方面的核心竞争力。企业必须将这些单项技能分析出来，并建立掌握这些技能的人才库。一旦企业成功地建立了一个核心竞争力信息系统，按企业核心竞争力――核心竞争力的构成要素――能力的拥有人的顺序存放在计算机数据库里，如果企业需要某项具体的资源和能力，通过计算机检索便可马上找到合适的人选，这为核心竞争力的管理提供了基础。
普惠体检-全国分院检验质量视频会议于10月13日下午14时在集团总部5楼会议室举行。此次会议由体检质量部夏娟主持，与会人员包括集团总部审计监察部总监夏总、检验科李主任以及全国各体检中心负责人。会议以旺季如何加强检验质量管理以及西咸区域分院与外阜分院结对帮扶为话题展开讨论。
会议中，全国各分院代表认真听、讲、记。说到检验科主任负责制、日常操作规范、月度质控和培训等，夏总强调：检验科是体检中心的核心环节，因此，把好“检验质量关”才能把好录入报告的时效和精准性。检验质量是衡量体检服务水平的重要因素，确保和提升体检检验质量就是保障和维护体检行业的生命线。具体到每一个在岗人员、每一个血液标本的储存、每一个细节的操作、每一台设备的运行和每一条规范及制度。
质量就是生命，也是企业之本和核心竞争力！在体检服务质量中，检验质量是核心，掌控着体检行业的发展命脉。如何确保数据的精准性是关键，对每一个细节的全力把控是对生命的尊重和高度责任心的体现——与国际同步的高端设备保障数据分析的精准性，使全方位的健康管理有据可依；经验丰富的顶尖医师团队、成熟完善的质控体系和精细规范的管理制度，严苛的“把关人”将“质量就是生命”的职业精神渗透在每一份体检报告里。
科学|专业|精准|人文
普惠体检健康产业集团，是从事健康体检及健康管理服务于一体的全国性连锁发展的医疗产业集团公司。总部设在西安。集团以健康体检产业的兴起及发展为契机，2005年率先在中西部地区开创全新健康体检服务模式，并实现从单店经营向连锁经营发展的战略转变。
目前集团投资建设高品质、专业化体检中心29家，以西安为核心，辐射全国12省、21市。现有企业员工2000余人，年接待量超80万人次，累计为社会大众提供体检服务达700万人次。已成功服务政府机构、企事业单位1万余家。
未来，普惠将构建全生命周期的医疗服务体系，紧紧围绕打造高端医疗综合体、医疗产业园区、医养融合社区三大健康生态系统”的发展战略，为中国大健康产业的蓬勃发展贡献力量！
企业如何保持核心竞争力优势？从长期来看，这取决于企业能否已竞品对手有更低的成本、更快的速度，搭建核心竞争力。那么所谓的核心竞争力是什么？谁能真正的理解呢？
所谓核心竞争力，是公司协调不同产品的能力，以多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势，就在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。
每个企业多元化管理想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。
积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。
确定核心竞争力
首先，你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。
确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。
你需要不断提问自己：
如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的领先地位？
如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？
核心能力可以让公司占有不同市场吗？
核心能力可以为客户提供多方面的价值吗？
其实公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。
分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。
制定战略架构
对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。
战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。
让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。
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