Question

6个管理学问题

1.有人认为：“计划跟不上变化，所以制订计划是没有用的”，你认为对不对? 2.某企业为了鼓励员工出勤，设置了全勤奖，实施后并未达到预期效果，请解释为什么？3.简述霍桑实验取得的主要研究成果。4.领导的有效性(可以从任一理论来解释)5.计划和其他职能间的关系6.组织结构的形式及优缺点

Answer 1

不对

Answer 2

管理学（Management Science）

　管理学是一门研究人类社会管理活动中各种现象及规律的学科，是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的。

　　管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，涉及数学(概率论、统计学、运筹学等),社会科学(政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学)，技术科学(计算机科学，工业技术等)，新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论，突变论)，以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。

　　管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。

Answer 3

第一：不对，没有计划怎么能谈变化呢？第二：全勤奖，谁都清楚是什么意思，但是，人还是要休息对吗?身体是革命的本钱.第三: 无第四: 什么叫领导?就是员工们的榜样.领导有方就是会管理下属。第五：连带责任关系。计划的好坏和各职能间有密切的关系。简单的说就是，计划不好，就做不好。第六：组织结果，有组织就有纪律，优点：有纪律。缺点：就怕没有纪律。

Answer 4

活用管理学拯救企业的6个步骤 如何在经济不景气的情况下，保持企业自下而上与发表，这一直是企业界研究的课题。而管理者往往会因为对未尝不可的错误估计而造成企业更大的危机。德鲁克曾说过：“预测的未来最好方式，那就是创造它。”所以，企业面对经济大环境的时，可以通过策划企业愿景、建立企业文化、SWOT分析、策略选择、组织配合、计划执行和反馈修正等六个步骤来创造企业的整体价值。这6个步骤可以有效地帮助企业家预防错误决策，并改善企业的内在能力和竞争优势。一、策划企业愿景：《基业长青》一书里，把企业愿景分成核心理念和企盼未来两个部分。核心理念是指一家企业的核心价值观，即创始人的经营理念，也是企业长期以来奉行的信念与行事规则。而核心价值观与同时包含企业追求的目标，管理者可以通过建立核心理念，让员工清楚地了解到企业未来的形态，并通过这个愿景来激励员工向目标努力，而不是用盲目机械的制度去规定员工的作业和管理模式。二、建立企业文化：没有文化的企业是不可能持续成功的，更没有办法从失败中站起来。华为的军事化的管理文化为其骄人的业绩打下的基础。员工外在的行为表现是来自于企业的规章制度的约束，而企业内部的凝聚力和战斗力，则是由企业文化的培育的。而这又会形成公司内部良好的工作气氛，对于企业内部的改善可以说是最有影响力，也是投资性价比最高的管理方式，但也是最容易被一般管理者忽视的。三、SWOT分析兵家有云：“知己知彼，百战不殆”。商场上如果能够掌握完整的情报，则可以立于不败之地。SWOT分析就具备这样的功能，对内主动寻找企业的优势和劣势，对外则确认本公司在行业中的机会和威胁和机会。这种分析方法可以作为管理者决策的参考依据。对企业内部的分析最常用的工具就是价值链分析，而对企业外部环境则可以使用五力分析、产业分析等方式。一般这种分析都可以请顾问公司来做。如果经费有限，则可以与教学单位合作。四、策略选择：策略最基本的意义便是以定位及差异化为本质，从多种可能发展的方案中做出取舍。很多管理者往往把策略与营运混为一谈。所谓营运效益，是执行和竞争对手相同的作业，但也可以拥有更多的效益。这谈不上策略问题。而策略的应用则不是这样。就象DELL，他们是用创新的网路直销取代传统的中间零售方式而降低成本，从而取得了成功。而策略的选择可以从以下几个方面进行考虑。1、事业策略：（1）产品线的广度与特色：考虑目前产品线的广度与深度是否能够符合市场的需求，同时考虑调整的方向；（2）目标市场的区隔方式和选择：检查目标区隔的方式是不是合适，并考虑是否有其他合适的市场可以供选择；（3）垂直整合程度：考虑是否能够透过策略性外包或策略联盟等方式获得效益；（4）相对规模经济：考虑市场潜在的成长速度与规模，以及未来形成规模经济的可能性；（5）地理范围：考虑产品销售范围扩大的可能性；（6）竞争优势：分析并保持目前企业的核心能力与优势；2、功能策略：（1）生产管理：生产成本、质量、交货周期，以及弹性在行业中是否有竞争优势；（2）营销管理：产品的订价、渠道和促销等策略的效果；（3）人力资源：目前人才的选用育留等基本政策是否还适用；（4）技术研发：公司的策略重点是否有技术性优秀，是否能通过外包，联盟等方法取得其他资源；（5）财务管理：盘点现金流，并考虑长短期负债。（6）信息化管理：企业目前的管理信息化是否能符合要求，并针对内部流程进行分析和未来的规划，寻求更有效的科技应用；

五、组织配合：环境决定策略、策略决定结构。这是组织架构的基本原则之一。因此确定策略的同时，组织也应该检查调整的必要性。近年来，很多公司大张旗鼓，把科层式结构调整为扁平化组织，来提高公司的行政管理效果。但是，同时也要注意管理幅度扩张带来的影响－－一个管理者有的效管理幅度必须以员工活动内容的差异性为考虑。过份地扁平化管理，如果突破一般管理者能够考虑的范围，将会导致管理效能的低落。六、计划执行和反馈修正：计划的执行如果能够落实，那同时必须有控制机制的密切配合。从系统思考的观点制订完整的内部临近制度，除了能够帮助管理者随时掌握计划执行的情况外，还可以让执行者了解成果。并将成果定期向策略部门反馈。这些做法可以帮助解决计划的短期性问题。同时，对策略根据情况加以修正，将保证计划执行的不断改善

Answer 5

　　正确的绩效管理才能起到激励作用。
　　绩效管理与激励机制
　　在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 　　第一、激励内容和激励方式要恰当。 　　第二、员工绩效目标要合理可行。 　　第三、管理者要注意维护组织信用
　　绩效管理实施原则
　　 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 　　 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 　　 良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 　　 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 　　具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 　　“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 　　3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 　　4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。