要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化为建构学习型组织的基本要素。
1、评估组织的学习文化
柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果，组织能为解决问题与学习而计划。
组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的，人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态，组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者，了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。
2、增进组织的积极性
当用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。
3、在工作场所能安然地思考
安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件：共识的结构：组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。
教育：促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。解决问题的能力：将解决问题当作是一种生活方式。
4、奖励冒险
每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。
5、协助成员成为彼此的学习资源
组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。
6、运用学习能力到工作上
在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合；学习须具有启发性；学习亦即发现。
7、描绘组织的远景
在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。
8、将组织的远景溶入生活
学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。
9、连结系统
学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。
10、明示组织未来努力的方向
将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。
扩展资料
成功的学习型企业应具备六个要素：
1、拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤。
2、多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。
3、形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化。
4、具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新。
5、工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值。
6、学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。
一、注重对员工“软能力”的培养
管理者不仅要关注员工的工作能力，还应当关注员工的软能力，包括人格培养、精神教育和人才培养。通过这样的方式，管理者将能够让员工一级一级地获得对公司创业动机、公司企业传统、公司使命和目标的了解，从而形成必要的向心力。
二、注重培养员工的基础能力
1、普通能力
所谓基础能力，并非是指员工自身的技术能力，而是指员工在不同岗位上都需要的普遍能力。包括员工对工作中不同事物的价值判断，对是非正误的看法，以及他们的工作习惯。
例如，管理者应该着力训练员工的细心能力，因为细心与否，看起来似乎并不是最终决定企业利润的关键性要素，但实际上，细节有时候是相当关键的，很可能会影响大局。
这是因为整个市场都相互关联，如果员工无法保持充分的细心习惯，就很可能给业务带来损失，给企业造成灾难。因此，这种细心表现看起来并不重要，但实际上值得管理者的关注。
2、竞争意识
对员工的竞争意识应该加以提倡。管理者在推进企业文化时，应该充分提倡竞争意识的正面作用，从招聘到培训再到实际工作过程中，都应该有意识凸显由竞争带来的强弱差别，引起员工的足够关注。
这样，员工才能因为相互之间的比较，而产生自我督促的力量。当他们拥有竞争意识之后，才能充分地发挥自身的潜力。
三、采用良好全面的人才标准激励员工
人才挑选标准，决定了人才队伍向何种方向发生变化。管理者必须意识到，企业对人才作出怎样的引导，将会导致每一个员工会如何表现。而建立良好全面的人才挑选标准，会成为员工自我行动的充分动力。
因此，管理者应该更多关注员工所表现出来的道德，对员工更好地进行全面了解，然后，结合他们的现状，制定出他们能够做到但又需要足够努力的标准——无论是对其具体工作表现，还是自主管理的能力。
只有这样，才能做到用道德感去约束和促进他们，同时又能够用利益和制度来推动他们的进取。
建立学习型组织的理论指导：
建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”，而这个构架，由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成。
建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料。其次要有适当工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作。
然后，必须要有“主见”，要把房子建成什么样，如何实现设想等等。最后是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。
学习，是人类认识自然和社会、不断完善和发展自我的必由之路。无论一个人、一个团体，还是一个民族、一个社会，只有不断学习，才能获得新知，增长才干，跟上时代。
建立良好的用人机制，是建设学习型组织的保障。一是要工作育人。传统的观念是通过人来工作，要求“以人为本”，核心是尊重人，理解人，关心人，学习型组织在此基础上又前进了一步，提出了“以工作育人”的新观念。这就要求创造良好的工作竞争环境，让组织成员快乐学习，快乐工作，快乐生活，让人生充满阳光思维。二是要大胆用才。任何组织都不乏各种各样的优秀人才，关键在于组织的使用。现行公务员组织的用人机制总是画地为牢，墨守成规，循规蹈矩，亦步亦趋，优秀人才很难脱颖而出，想干事、能干事、能干成事、能干成好事的人才往往多被“中庸”化。组织应当有“不拘一格降人才”的胆略和气魄，敢于大胆提拔使用表现突出者，使其在合适的岗位上才尽所能，物尽其用。三是要知人善任。一个人的能力有大有小，水平有高有低，也就是古人说的“术业有专攻”。组织要通过人的工作实现各种目的，人要通过组织提供的平台施展才能。好钢用在刀刃上刀就锋利，用在刀背上尽管还是块好钢，顶多也只能是块默默无闻的“玄铁”罢了。因此，要充分发挥组织成员的知识能力和水平为组织服务，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归宿感和责任感。四是要学以致用。要搭建好学习结果的应用平台，使组织成员的专业技术才能能够有充分发挥的舞台。加入组织的成员除具备基本的基础知识外，一般在某一方面都具有一定的潜能或专长，关键在于发现和挖掘，放在适合的岗位，就能放射出耀眼的光芒。五是要建立激励机制。要建立和推行学习认证制度，实行学习奖惩制度和学习情况通报制度，大力推进学用结合制度，对学有所成的优秀人才量材使用，大胆提拔，努力营造能者上、平者让、庸者下的良好学习风气和竞争氛围，使组织成员学习有动力，摈弃满足现状、不求学习、学而无用的消极思想，看到灿烂前途的金光大道。
随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。
首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。
其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。
最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。
国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。
以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。
参考资料： http://www.scol.com.cn/sichuan/zhizao/fazhan/200102080540.htm
新一代学习型组织强调通过建立有效的学习和创新机制开展创新活动。学习环就是新一代学习型组织的学习和创新机制，是学习型组织的DNA。只要在组织内种下不同主题的学习环DNA，就可以预期组织发展成为学习型组织。具体做法就是在组织内设置不同主题的多个学习环，专门从事各方面的创新活动；所有学习环组成一个学习网，这个学习网是一个柔性扁平的非正式组织，与组织原有的管理架构一起构成新的学习型组织。学习型组织就是这样建立的。
学习环是一个能够持续进行学习、改良与创新的闭环系统。学习环既是一个运作系统，也是一种组织形式。学习环的活动主体是学习小组，每个小组5-15人，学习小组定期开展学习与创新活动。学习环的活动共有四个项目，包括提出问题、学习、提出解决方案和建议、检查，四个项目依次进行，并且互为动力、互相促进。新一代学习型组织就是通过运作学习环进行学习和创新活动。新一代学习型组织理论并不强调个人和组织的修炼，认为只要建立了有效的学习和创新机制，通过长期运作这个机制，就会使组织逐渐具有学习型组织的种种特征，最终形成理想的学习型组织。
