Question

如何制定企业战略规划

Answer 1

有关战略的五个问题
有关企业战略规划制定与战略管理涉及：如何制定企业战略？谁来制定企业战略？制定企业战略的基础工作有哪些？企业战略案例、企业战略的管理和企业战略的实施与评价等五个方面的问题。
一、如何制定企业战略？
我们说：战略规划是指导全局的、比较长远的计划。从明茨伯格的“计划、模式、定位、观念、计谋”5p模型来看，首先要解决的是定位。同时要阐明企业存在的理由，并考虑战略管理的动态性，战略目标的可达到性、并具有能够指导全局的整体性、比较长远计划的前瞻性。
特别是作为企业的高、中层人员更必须要清醒认识：资源始终是有限的。要通过配置（利用）可发挥作用（而且是资产没有优劣之分，只不过是使用得当）；环境是在不断变化着的，它会影响我们的决策；时间是分先后的。有现在与未来（现在做还是将来做，结果是不一样的）；功能需要组合。事物都各有其作用和功能，不能光强调某方面的作用（在企业的管理中，经营、技术、生产、财务等等都不能偏废，只有组合，作为整体，才能保障企业运行，产生乘积效应）；目标制定一定要恰当可行，有激励可攀登；分析要系统，弄清楚各要素之间的关系及影响程度；找问题一定要抓根本，要透过现象看本质，就象质量管理中讲的要找到末梢因素；谈发展一定要考虑持续性。不图一时发展，要始终保持发展后劲，持续发展，使企业健康生存（不能搞一时的轰轰烈烈，把企业的资本，包括人财物全都泼上去，比如说你当前有许多任务，但是管理跟不上，最后一定会出问题，可能还是致命的问题）我们说：“道”可以选择，“理”却只能发现。所谓战略规划，无非就是去发现企业在未来 能够增长之“理”。有“理”的成功，才是真正有意义的成功；而无“理”的成功，犹如过眼烟云，具有偶然性，也缺乏意义。
制定企业战略规划怎么解决定位问题？我认为应做好这几方面的识别：
第一，可做。从环境的维度，对市场环境进行分析，识别我们可做什么，把拿机会。
第二，该做。有些行当是受限制的、甚至是禁止的。因此要识别我们该做什么，不该做什么。
第三，能做。市场虽然允许你可以做，那么我们有没有能力做，也就是你有没有实力做。所以，企业应该识别有自己独特的、差异化的实力。
第四，想做。如果我们能做的事情很多，又允许我们选择，那么我们最好识别出自己比别人更强的、更喜欢的来做。发挥自己的强项和喜好，那是最容易做得好和做出成绩来的。
第五，敢做。另外还有一些行当是特别诱人，市场也有空间，企业的领导也有魄力，敢于创新，敢为天下先，并且一旦识别决定了，又会集中配置所需资源，确保目标实现，那也是可以的。
通过可做、该做、能做、想做、敢做的识别后的交集，可能是我们企业最适合的、拟做的战略。见图：
企业战略的制定应该包括的范围很多。总体战略、管理职能战略、核心业务战略。
如以市场营销战略的制定为例，一般可以分为十个步骤并形成系统。
第一个，企业理念（企业文化）企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这个理念是企业员工和市场都熟知的。可以说：企业理念是“战略的战略”。
第二个，环境分析。环境的变化不仅会带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，以此提高企业经营的成功率。
第三个，竞争控制。只有拥有运转良好的信息系统，不断地有部门收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力，市场营销不仅仅是客户至上。
第四，客户分析。谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久立足。客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。关键是要把企业的强项和弱项与市场现有条件相适应。
第五，自身状况分析。搞清楚企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略就可能不成功。
第六，潜力分析。潜力分析包括市场潜力和企业潜力。运用一系列的方法，明确企业在市场中的定位。建立企业的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。
第七，目标描述。确立战略的具体目标，这是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。
第八，视觉化/工作程序化。当今社会已经进入了信息时代。所以，视觉化交流与工作程序化展示是必要的，而且是一条行之有效的、明智的交流方法。
第九，市场营销战略。在对数据和方案进行处理的基础上，这时企业就可以有步骤地开始制定市场营销战略了。首先要确定市场营销的年度计划；然后，制定大量的具体措施；第三是形成能帮助企业在短期内有效地实施的战略方案。
第十，市场营销控制。这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。成功的企业，都能长期把精力 集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。
这个模式奠定了企业成功的基础——当今有许多企业运用这个方法获得了成功。
同样。生产战略、公共关系战略、采购战略，管理职能战略也都要制定具体的措施的。而且这些措施应当是连贯的，能支持企业的长远目标及发展战略的。
这十个步骤形成的系统，每一部分的内容都可以自成体系和规范，这有利于战略管理。
全局、全方位的筹划与策略应该是多方面的，需要对业务定位、区域定位、市场定位和市场策略综合考虑。并做到每一方面都应该有明确的管理菜单。
比如说：业务定位方面就应该明确业务方向、关键业务、业务结构；
比如说：区域定位方面就应该明确进入何种地区和城市、计划进入的地区和城市、进入不同地区和城市的步骤、不同地区和城市的业务类型、不同地区和城市的业务规模；比如说：市场定位方面，就应该明确业主类型、定价策略、产品定位、服务定位；在市场策略方面，要明确：业务规模、发展速度、竞争策略、合作策略等。

Answer 2

前两天认识一名创业者，他的公司运营3年了，现在做不下去准备散伙了。死在哪里呢？死在战略上！公司做的业务太多，结果哪个也没做好！那老板该如何制定企业战略呢？

Answer 3

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。
第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

Answer 4