Question

企业如何才能用对人？

Answer 1

企业是由人所构成的。拥有不同能力的人，构成了企业内部不同层级和不同部门。

企业员工，能力水平各有不同，擅长的领域各不相同。因此，企业在用人方面，必须有针对性，才能达到“用对人”的目的。

具体来说，企业要想用对人，就必须做到以下几点：

1，明确“人无全才”的道理。

每个人都有不同的能力水平。这些能力和水平，因人而异，各有不同。……没有哪个人能够拥有全方位的能力，也没有哪个人能够胜任所有的工作岗位。

因此，企业在用人的时候，不能想当然地认为任何人可以做任何事，而要根据员工的具体状态去发挥特长。

2，懂得“人人有才”的道理。

虽然没有人是全才，但是每个人都拥有一定的能力水平。……相应的，每个人都有自己擅长的专业技能。……企业用人，就是要发挥出这个员工的个人特长。

3，做到“人尽其才”。

所谓人尽其才，就是在用人的时候，将其安排到与他能力最相符的岗位上，发挥他的特长，将全部能力都施展出来，这样就能让他做出最佳业绩。

以上，就是企业用对人的途径和方法。……按照这个途径和方法用人，才能达到最佳效果。

Answer 2

用人有两个原则。

第一个原则是，用人之长，避人之短。管理者不要去想轻易就能改变你的下属，尤其是性格方面，能力可以培养，但性格很难改变。想象一下，最能改变一个人性格的是他的父母或者是配偶，但往往几十年都改变不了，所以作为管理者，尽量尽量不要试图去改变下属的性格。关键是要抓住下属的特点，发挥他们的长处。毕竟每个人都会犯错，偶尔一些不好的方面或者小错误都不能成为否定一个人的充分理由。

第二个原则是，让他觉得你信任他。每个下属的能力和特点都不一样，管理者心中要有一杆秤。但是，不管他们是强是弱，你都要让他感受到你对他们的信任。

二、用人方法

1、因事用人，避免人浮于事

有些企业喜欢因人设事，导致人浮于事，这往往会让管理者头疼。最麻烦的是，那些闲人总是争先恐后地找事去做，生怕管理者看到他们闲着。由此就产生了许多无意义的会议、报告、材料、总结、讲话和指示。在这虚假而徒劳的忙碌中，很多人都在坐着无用功。

所以，我们不能因人设事，而要因事用人。

Answer 3

企业想要用对人，应该从两个方面进行考虑。

1、从工作本身角度出发

从现有工作的本身角度出发，即要求在企业进行工作分析，细化工作本身的职责，使其变成工作核心要项，根据核心要项来确定岗位的任职能力，以便更好的从岗位要求这个角度判断哪样的人会更适合此岗位，实现人岗匹配的第一步，即明确工作要求。进行工作分析要注意从岗位名称、岗位工作、岗位职责、岗位关系、工作环境以及岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的六个方面进行分析，从而的到明确而细化的工作岗位职责。

2、从人的角度进行

企业现有的员工具有不同的知识、技能、经验和素质等，具有不同的特性，因此进行企业的人岗匹配是，应该多层次的、全面的了解现有人员的特性，对其进行合理划分，也就是从人的角度进行。进行现有的人员合理划分时，可以从动机、性格、技能等维度进行考量，其中动机考量主要是说人员的积极性是否与岗位提供的空间相一致，性格考量主要可以从性格的内外向、喜欢对事还是对人等方面进行考察，而技能角度则是从个人是知识储备丰富还是经验积累较多等方面来进行企业员工的划分、归类。

在上述提到的进行人岗匹配的两个维度之外，其他的学者也给出了其他建议。

即建议企业在进行人岗匹配时，做好知岗、知人、匹配三步曲。所谓知岗，就是进行工作分析，通过对某项工作，就其有关的内容与责任，汇集、研究以及分析资料，来明确一个岗位的细化责任从而真正的了解一个岗位；所谓知人，就是构建胜任素质模型，在知道一个岗位的要求和特点后，就需要利用履历分析、纸笔面谈、心理测验、情节模拟和评价中心技术等来发现员工相关的素质，从而建模、定标、最后评价判断其是否能胜任该项工作；

所谓匹配，就是能够知人善用，这是进行人岗匹配工作的最后一步，也是尤为重要的，因为人岗匹配的目的就在于最大程度的使企业员工能够“人尽其才、物尽其用”，从而最大程度的发挥人力资本的价值，避免人才浪费，因此在进行一系列步骤后能够让不同特点和专长的员工能够做自己擅长或者适合自己做的事情，从而充分发挥人才的价值。

Answer 4

1、遇到问题，最先要采取的方式是沟通
时代变迁，社会不断发展，知识及能力要求不断提高，企业要生存、要发展，肯定是要根据社会经济等等不断调整及变革，这是必然的发展趋势，必须让元老级员工真正明白。而企业不断改革及创新对员工的素质及能力要求就会随之不断提升，元老级员工本身是有着丰富的实践经验，可能因为自身身体及学习接受能力有所下降，导致不适应企业的改革创新。又怕目前自己所拥有的职权及利益受到威胁，就会产生抵触，采取抗议措施。
企业的发展壮大与这批元老级员工的努力付出是分不开的，他们薪资高，资历辈分高，是他们应得的。但是，对于企业要发展要改革创新，不但没起到好的作用，反而起到负面作用那就不该了。请老板出面去与之沟通，其他人出面沟通效果不如老板来得直接些。
2、建立以绩效为导向的文化，加强绩效考核，做好绩效沟通
建立绩效考核机制，合理设计各岗位的岗位职责及考核标准，采用责任制。尤其要将绩效考核植入高层管理人员，很多企业都存在，绩效考核只用来考核基层及中层员工，而高层作为绩效考核的执行者及监督者，并未被纳入考核范畴。
高层管理人员身居要职，责任重大，更应该为企业尽职尽责，你既然身居要职责任就重大，应该严格遵守并执行公司的规章制度及改革的推行。必须高管纳入绩效考核，合理量化分工及明确岗位职责，责任是能力的前提，是结果的基础。 绩效考核是工作能力的体现的依据。对于这批元老级的员工绩效设计不能含有故意为难的成分，不能超过其能力范围之外，却也要明确岗位考核的责任及目标标准。
3、企业需要投入适当的培训资源，提升员工知识及技能
能力水平还停留在20年前。您是怎么得出这个结论的，岂不是这20年这一批人的能力水平停滞不前，那为什么老板还愿意和这么一批人一起创业打拼，您觉得这位老板用人取向有问题吗。所以，这么评判这批老员工是极为夸张和不负责任的。
企业不要把员工榨干后就一脚踢开。员工的知识和技能的退化企业也要承担责任。
企业可以采取内培或外培的方式，对不同层级的员工，根据个人能力及知识所需提供培训。对外派培训人员可以签订外派培训协议，保障企业利益，防止员工在知识及能力经培训得到提升后，离开公司。俗话说：害人之心不可有，防人之心不可无。

Answer 5

1. 核实求职者信息的真实性

很多人认为应聘登记表只是承担着个人简历的角色，以便企业在面试期间与应聘者进行信息交换。但需要重视的是，应聘登记表是HR进行背景调查最重要的工具之一，是企业发现求职者或员工简历造假时做出相应处理的有力证据。

无论是应聘登记表还是简历，包括求职者的个人基本信息、教育经历、工作经历、家庭信息、信用记录等等。其中，个人工作经历是重点。各项工作之间是否存在空白期、是否频繁跳槽、具体工作时间、所在部门及职位信息，是否存在违规违纪行为等等。

2. 合理有效地评估并定位特定岗位求职者

对于企业来说，对求职者的背景调查不能只停留在工作履历核实上，将会单一、片面地做出评价。HR应该更深入、更全面地了解求职者的工作状态，通过工作评价访谈来描绘出一个真实立体的求职者。

过往企业的工作表现是衡量候选人担任某一职位的一组标准化的要求，用以判断其是否称职。过往工作表现欠缺的候选人，会造成企业时间成本的浪费，制约企业的快速发展，使企业的整体工作效率低下。

通过对候选人前雇主的上级、下属或同事从候选人德、能、勤、绩四大维度实施访谈，并根据现实情况进行针对性的调整，全面、真实、客观的还原候选人的能力素质，以让企业实现人岗匹配，用人部门做到知人善用，充分发挥候选人的专项才能，提升组织的效能。

随着时代的发展，求职者的“伪装”技术越来越高，而对于企业来说，这样的雇佣风险将会数倍增长。通过背景调查来识别求职者的“伪装”技术，能有效帮助企业节约用工成本，降低用工风险。