阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？
任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。
阿米巴的核算体系，有五个方面：
第一方面，划分系统。一个阿米巴怎么去划分？一般来讲，一个企业在不同的发展阶段，阿米巴可以粗一点也可以细一点，条件不成熟时可以先粗一点，但无论粗细，都必须符合三个条件：第一个条件，阿米巴组织能够独立完成一个业务，不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件，能够独立核算，能够算出收入、费用和成本，当然有可能是模拟的。第三个条件，能够跟公司的战略目标完全吻合。
独立完成业务、独立的核算组织很好理解，但是贯彻公司目标，这怎么理解呢？企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益，那么，检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元，不能仅仅从生产成本的角度来划分，需要考虑质量要素，就要进行结合。
第二方面，核算系统，即单位时间附加值。什么叫单位时间附加值呢？阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=（经营单元的收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间，这样的话，就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然，成本不包括员工的工资。这里，大家会有疑问：为什么不包括员工的工资呢？因为包括员工的工资，就有可能为了追求单位时间附加值比较好看，就会不用一些优秀员工，不用一些高工资的员工，这样就会造成人才培养体系有问题，因此在这个过程中，特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。
第三方面，反馈系统。在阿米巴的核算体系中，反馈系统非常重要，而且要求反馈前一天的整个经营数据。在讨论企业经营数据反馈时间时，考虑到企业不同特点，有的反馈时间可能是1天，有的是3天。不管是怎样的反馈系统，研发机构或者长线工程，一个企业反馈的时间千万不要超过7天。反馈系统对阿米巴来讲非常重要的一个环节，是一个反思评估，然后进行改进的系统，反映的是企业的管理能力，阿米巴经营是通过经营数据来不断反馈改进的一个重要系统。
第四方面，人才系统。阿米巴长非常重要，阿米巴长在选择过程中有一些标准，比如说有独立解决问题的能力，正向思维的能力，接人待物的能力……可能有人会问：到哪里找这样的人？这样的人怎么去找呢？其实经常会出现这样的疑问。在实践过程中，可以适当地拔苗助长，什么叫拔苗助长呢？就是让一个具备一定潜能的阿米巴长，先管3-5个人，能力发展到一定程度之后，可以管2个阿米巴小组，阿米巴长可以同时在不同的阿米巴里面，这里就像海底捞培养店长不是看店的开展速度，而是看店长的能力和强度来定开店的速度。阿米巴也是这样，是基于阿米巴长的能力与阿米巴长的数量，来进行阿米巴经营单元数量的确定。一般情况下，让阿米巴长先去锻炼一下，管一个小阿米巴，慢慢地再扩大，这样到一定阶段后阿米巴长就培养出来了。所以说，人才的能力不是看出来的，而是培养出来的。
第五方面，管控系统。阿米巴划分过程中，有很大的一个特点：采取佣金制而不是谈判的博弈制。什么意思呢？比如市场中，销售所得100元钱，销售提取10%作为营销费用和佣金，然后生产部门在里面提取20%作为佣金，也就是说，大家定价都是100元钱的话，生产部门和销售部门都会获得一个比较大的空间，因为他的佣金是按照约定比例的。如果说定价低的话，比如80元钱，那么生产和销售佣金都会低，使用生产部门和营销部门之间形成了利益共同体，命运共同体，而不是经常讲的博弈谈判。这个问题比较复杂，因为时间关系不能详细地解释，大家有机会可以去探讨。
整体的目标、整体的方向等，包括阿米巴之间的问题，都需要一种管控。在日本京瓷，也有这样的管理委员会来进行管控。
阿米巴通过五大系统实现了阿米巴的核算。企业家可以看看目前的企业，有没有在某一方面有欠缺的地方，有没有在某些方面有改进的地方，如有欠缺的地方，实施阿米巴会有困难；基本模块有的话，实施阿米巴就会轻松。（来源：香港人文比佛利）
职业经理人在职业风险上，不得不考虑短期任职业绩，很难在没有企业家身体力行的感召下，毫无顾虑地真正践行阿米巴导入后的旅程：特别对传统企业而言，毕竟这对应的是一次组织与文化的转型。
经理人们会担心，在内部构建模拟市场化的阿米巴交易机制后：各层级员工在交易经营中，若利益交易占主导的文化占上风，小利益的追求替代了大利益追求，反而产生了新的问题。
这和物质文明和精神文明一起抓，两手都要硬的口号相类似。组织内部划小，吃小锅饭后，生怕没有了集体主义和大主人翁精神，所以要用哲学理念和文化洗礼来弥补模拟市场化带来的缺陷，并调整员工的注意力结构。
洗礼和洗脑不一样。洗脑是带点强制性的思维观念灌输，并达到思维认知转换的目的。而洗礼，是在行动过程中，通过不断的实践和验证的过程。一般而言，理念灌输要获得成功，要么是领导者身体力行，要么是得道高僧亲自传经，否则难以达成效果，特别是针对激励机制和责任体系基础都还不到位的组织而言。
所以，推行阿米巴的成功，需结合具体的变革环境，知行合一，谓之洗礼；而在推行中采用试点、过渡策略，都是可以理解的，也或者是明智的。
碰巧，最近有朋友问道，什么样的企业适合做阿米巴？类似的回答有：公司原有的组织模式阻碍了快速发展，筒仓式的组织结构需要打破，否则狭隘的职能部门专业主义将影响整体组织利益；或者，公司创始人经营兴趣目标转移，抑或领悟到人生和做企业的更高层面的价值（为员工打造幸福企业），把原有的管理经营权交给团队；又或者，因为外界变化太快，需要企业在战略、产品及服务上适应不同客户的需求，把组织划小从而贴近一线提高整体组织的适应能力。
然而，上述回答只提出了组织结构与激励的问题，比如为什么需要把组织划小的问题：但划小的方式有很多种，未必一定采用经典的阿米巴模式。
既然是这样，什么企业适合做阿米巴呢？有人说在软件业或者比较复杂的服务业里实施比较困难，而制造业相对容易：其实也不一定，比如稻盛和夫拯救的日航就是典型的服务业。
也许，问题要换一下，什么企业不适合做阿米巴？这样就比较容易一些，比如以下答案：
1、只把阿米巴当作阶段性功利性的工具，运用阿米巴经营技术手段来达成短期管理效率，缺乏利他精神主张，一定程度上漠视相关者利益者的企业。
2、现有文化机制和阿米巴文化倡导的机制不相容，而且领导人即便意识到也难下决心改变公司文化的企业。
3、从下往上推动的阿米巴运动，而企业的上层领导者仅仅观望，不做相应动作、倡导与支持，企业家思维与阿米巴经营思想面和心不和的组织。
4、现有管理模式或思想体系不兼容的企业。西方管理方法与东方思维结合，未必一定需要采取阿米巴模式。比如以儒治企，同时采用西方管理方法的方太早期；又比如采纳中国现代军事思想，同时学习IBM西方管理方法的华为早期等等。以及一些传统组织辅以横向协调、项目制以及内部创业公司进化机制，拥有强大领导力且已有成效的企业。
而国内大多数软件公司对于阿米巴都是了解不深，所以最好还是找有管理理念的咨询公司（和英、道成智聚等）或者是有实际案例的管理软件定制厂商（天翎、普元等），毕竟我们不能当小白鼠。
