员工绩效与组织绩效的定义
员工绩效与组织绩效的定义
企业是一个组织，而员工是这个组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工绩效则是组织绩效的基础，二者紧密相连不可分割。
1.绩效的定义
要理解员工绩效与组织绩效的影响因素以及相互作用，必须先准确定义绩效的概念。绩效，时至今日, 人们对绩效概念的认识仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那样:“绩效是一个多维建构, 观察和测量的角度不同, 其结果也会不同”。概括而言, 对于绩效概念的理解, 可分为以下三种:
1.1绩效就是工作结果或产出
有些人认为, 绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标。这种以产出为导向的绩效解释方法大多出现在实践性文献中。但是, 一些学术性资料也采用了同样的方法。绩效可以定义为:“在特定的时间内, 由特定的工作职能或活动所创造的产出”。从中我们可以清楚地看到, 绩效实际上是被视为工作的属性而加以定义的。
1.2绩效就是行为
这类观点的理论阐述主要来自以下方面：
Murphy(1990)给绩效定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。Campbell(1990)指出“绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响，绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的，它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来测量。 “Borman和Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效只所规定的.行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发性或超职责行为。
1.3绩效是特性
员工绩效的特性效标，是指绩效是与素质为基础的员工潜能，员工个人特性(技能、能力等)是绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能以及其他特征的时候，他们才能执行某些行为。
2.员工绩效管理
从绩效的定义可以看出，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括员工绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在员工绩效实现的基础之上的，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，改进员工的绩效是提高组织绩效的前提。然而加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。企业的员工绩效管理应该做到：
2.1 重视人性化的绩效管理
人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。
2.2 设计科学灵活的绩效考评体系
在绩效体系计划中提高员工参与和承诺度，通过岗位分析，明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求，筛选出关键的评价维度和指标，针对不同部门及岗位设计个性化、差异化的考绩方案，在员工个体的绩考方案设计中，应将组织战略目标分解到部门、团队，然后具体到个人。
2.3 客观公平的实施考评
绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案，包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息，在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面，在绩效考核的过程中应遵循以事实说话的原则，通过参考员工的工作记录结果，给员工的工作表现给予评价。在公正考评方面，要进行专业的选拔和培训，降低因人为主观因素导致的评价偏差。
2.4 合理利用考核结果，满足员工多元需求
对于考评结果的运用包括运用于薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、福利、休假、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己，让员工得到更大程度的满足。
3.组织绩效管理
组织的绩效取决于员工的绩效，在上文已经提到了改进员工绩效从而进一步提高组织绩效的重要性，另一方面，组织的绩效也受到组织的战略、结构以及文化等因素的影响。
3.1战略取向
组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略,这些将在宏观层面上影响组织的绩效,而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。环境压力会驱动企业的组织变革,但并非是产生组织变革的唯一因素,组织结构受环境和战略的影响,部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。不考虑企业整体结构的变革,而仅仅考虑部门化的变革往往是无效的。
3.2高层管理
高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。Bass 认为,领导有两类:交易型领导和变革型领导。所谓交易型领导,是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属,当下属完成特定的任务后,便给予承诺和奖赏,整个过程就像一项交易。所谓变革型领导,是指领导者通过改变下属的动机与价值观,例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革。
3.3组织结构
Decanio 和Catherine 等人(2000) 认为,组织结构能影响组织绩效。他们研究的主要是组织结构和组织绩效间的经济测量。经济测量主要是测量由替代补偿原则引起的收入不公平。研究的基本思路是组织的适应力取决于组织成员采用的能带来利润的创新活动。研究表明所观察到的大量经济上的不平等可能是由于个体在组织结构中的定位,人力资本和天生能力的不同可能作为个体在层级制中所处位置的结果,但是结构的存在本身就是一个明显的资源不平等。
3.4组织变革
组织的权变理论认为组织结构必须进行变革以保证组织获得高的绩效水平。Donaldson (2000) 认为,组织绩效的变化也能促使组织变革,使组织更适合于环境。当组织绩效比较低时,组织会陷入危机,使企业的价值降低,从而导致组织变革。组织绩效的变化可以作为组织变革的动力,当组织不适应出现时,组织绩效就会下降,低于满意水平,这样就会引发组织变革,使组织由不适应转变为适应。只有不断地组织变革和改善组织适应力,组织才会保持高的绩效水平,并获得持续成长。
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