Question

企业在人员招聘中存在的问题、原因和解决对策

Answer 1

问：企业在人员招聘中存在的问题、原因和解决对策

答：您好，亲，很高兴能回答您的问题，企业在人员招聘中存在的问题、原因和解决对策，帮您查询到企业招聘中的问题 （一）招聘计划混乱，招聘人员疲于应对 有的企业招聘计划混乱而零碎，甚至有的没有招聘计划。在一些制造型企业，人员缺口和人员流失很大，甚至每天都在形成新的招聘需求，而各种需求不断叠加变动，造成很难形成有效的计划。例如A公司总人数500人左右，2019年5月份总入职113人，总离职123人（该数据由A公司提供），说明该公司人员流动性非常大。而离职的人当中又有大部分是自离的，也就是大部分是不打招呼就离开公司的。面对这种情况，计划赶不上变化，招聘部门的招聘计划每天都在变，往往不能形成有效性。 再者有的公司的用人部门没有固定编制，或者编制形同虚设，不能反映部门真实的用人需求，也没有随着公司业务的变化而修订完善。这就导致部门用人缺乏计划性，往往是凭自我主观判断而定，感觉要人了，就通知人力资源部门赶紧招人，而且每次都十分紧急，到了没有人就开不了工的境地。因为用人部门的缺乏计划性和用工的紧迫性，导致人力资源部的招聘计划也缺乏计划性，也给人力资源部带来了巨大的压力，招聘人员只能疲于应对。 （二）招聘标准不明确没有工作分析，没有岗位说明书，用人部门对需求岗位的要求过于简单或有偏差，这是某些企业的现状。

答：该岗位的任职资格为工作认真负责，做事积极主动，服从领导安排，这未免过于简单和模糊，而且很难衡量。对于该岗位真正需要的知识、技能却并未提及，如是否需要懂相关的电脑操作，是否需要会开叉车，是否需要懂5S管理等。招聘人员拿到这张申请单只能凭经验去招聘了，对于那些缺乏经验的招聘人员可能就会在实操中出现某些偏差，找到不合适的人。同时这张申请单还有其它可以商榷的地方，如性别、年龄的规定是否有用工歧视的嫌疑。 因为用人部门的主管人员并不是专业的人力资源管理者，他们对任职资格并没有完整科学的认识，也不会专门去进行岗位分析，从而导致用人需求出现偏差，有的甚至一味地拔高岗位要求。如某些公司的主管人员一定要本科以上学历，年龄40岁以下，这些并没有科学的依据，有的应聘人员即使没有本科文化，但生产管理经验丰富，其它方面也很优秀，未尝不能胜任该岗位。同时高学历意味着高工资，对于一些小型企业来说也是一笔不小的成本。 （三）面试缺乏科学性 面试是招聘中的重要环节，也是某些公司甄选人才的最主要手段。但现实中真正掌握面试技巧的并不多，甚至有些人力资源部的工作人员也没有很好地掌握。主要表现在如下方面： 首先是面试目的不明确，随意性大，很多面试者喜欢不作任何准备就面试。因为经验丰富，他们往往能在面试中提出很多问题，但这些问题究竟与岗位需求关联性大不大，并没有作具体的分析。有的问题太难或太偏，让面试者回答起来很是为难。 再者是面试考官喜欢对应聘者进行说教。因为面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的，造成有的面试考官居高临下，他们喜欢纠正应聘者的回答并对应聘者进行详细地点评和说教，有的考官说的话甚至比面试者还多，甚至把自己以往的经验都拿出来跟应聘者进行比较，这往往会造成应聘者很大的反感。 还有就是面试考官的主观偏见。如有的考官喜欢穿着得体的，对穿着随意的嗤之以鼻，有的考官喜欢长相靓丽的，对长相丑陋的心生厌恶，还有的考官喜欢跟自己相似的人，如都爱好文学，都在某公司做过的等。其实这些都没有科学的依据，穿着随意的也有可能是技术过硬的，长相丑陋的也有可能是能力出众的，爱好文学的也有可能会跟你相处不顺。这些都不能主观判断，而是要客观真实地去测评应聘者。

答：三、 针对招聘中问题的对策研究 （一）制定人力资源规划，同时合理留人 这里主要指狭义的人力资源规划，即人力规划。在企业战略规划中，管理者应考虑一个重要因素，就是需要什么样的人以及需要多少人来实现组织的目标。企业应该根据自身的实际情况来定编定岗，并随着环境的变化而修订。每个部门都应对自己部门未来一段时间内的用人缺口和招聘计划有准确地把握，提前把招聘需求交到人力资源部，并留出一定的缓冲时间来让人力资源部进行招聘。那种临时缺人，立马就招的情形，既影响生产经营，也让招聘人员很是被动。 在做好人力需求计划的同时，人力资源部也要分析好人力资源供给的情况，包括内部供给与外部供给。如某些岗位供不应求，或招聘难度太大，难以达成预期目标，这时就必须转变招聘策略，或者上报上级领导，请求帮助，从而减少因招不到人对公司生产经营造成的不利影响，也减轻因招不到人而使招聘人员承受的过大压力。 在做好人力规划和招聘计划的同时也要加强留人举措。可以说留住公司需要的现有员工才是最好的招人。企业应在条件允许的情况下合理增加员工福利待遇，改善工作、生活条件，让员工有更多物资、精神上的满足，同时人性化管理，给员工更多的人文关怀，让员工以厂为家，更有归属感。 （二）制定清晰的招聘标准 各岗位应进行工作分析，编制职务说明书。工作分析它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明。工作分析的最主要成果是岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理工作的基础工具。有的企业没有岗位说明书，有的企业岗位说明书流于形式，有的企业岗位说明书束之高阁，从来不用。对于招聘来说，岗位说明书中的任职资格对招聘标准具有很好的指导作用。结合任职资格完善招聘中的素质测评体系，比如岗位所需的知识体系、能力体系、品德体系等，并运用一些测评手段去测评应聘者，从而招到更合适的人。 人力资源部应与用人部门就岗位任职资格进行良好地沟通。当用人部门把招聘申请单交到人力资源部时，人力资源部应当对招聘申请单进行审核。发现其中有不完整的地方，或者任职资格出现偏差的地方，应当及时跟用人部门进行沟通，并调整到使其趋向科学合理。

答：（三）完善面试的实施技巧 首先应做好充分准备，明确面试目的。面试也是一场没有硝烟的战争，双方在互相了解、试探中角力、权衡利弊。因此做好充分准备，不打无准备之仗是十分必要的。拿到简历后应该先熟悉简历的内容，并明确此次面试的目的，结合简历的内容和面试的目的设计一系列具体的问题，从而防止面试时出现天马行空、不着边际的现象。如面试生产主管，哪些问题是必须要问的，可以先列出： 1、 您上份工作的工作内容是什么？（背景型） 2、 您对ISO质量管理体系熟悉吗？管理评审的输入和输出分别是什么？（知识型） 3、 目前公司的生产员工流失大，您怎么看待这种情况？（案例型） … … 在这些结构化问题的基础上，在随机补充一些非结构化的提问以补充所涉及问题的不足，这也就是结构化与非结构化相结合的方式。 再者就是面试官应多听少说，进行阶段性总结。面试中说的多的一方应为应聘者，而不是考官。在应聘者回答问题时，面试考官应该全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见。面试考官尤其不要夸夸其谈，肆意点评应聘者。考官可以评说，但应该是阶段性总结，总结的重点应该是重复和确认应聘者的回答。 最后是要排除个人偏见。作为人力资源管理者，不带个人偏见地对应聘者进行面试是对其专业性的基本要求。而生产部门、品管部门等非人力资源管理者则往往不具备这方面的意识，这就要求我们要对面试考官进行培训。培训的内容可以包括一些常见的个人偏见，如第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理等，同时强调个人偏见对面试产生的危害。

答：四、 结束语 要解决企业长期缺人、人员需求紧迫，以及招来的人不稳定这些问题，就要分析企业的招聘计划、招聘标准以及面试技巧等环节是否出了问题。人力资源部应不断完善招聘体系，提高招聘、面试技巧。各用人部门应与人力资源部通力配合，完善各岗位任职资格体系，做好中长期的招聘规划。相信在各部门的共同努力下，一定可以让企业招到急需的员工，招到合适的员工，招到稳定的员工，从而让企业“人丁兴旺、群贤毕集”。