Question

物流与供应链管理解决企业哪些战略性问题及其基本策略

Answer 1

问：物流与供应链管理解决企业哪些战略性问题及其基本策略

答：一、供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。其他原因还有：缺乏应用和集成技术的能力。协调企业资源更高的权重。关键流程的阻力。跨职能的障碍。缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。

答：二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论。（一）制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文化蔚然成风。整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做敏捷；的响应。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在70年代，美国三大汽车巨头通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团USCAR，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理机芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入；虚拟企业；制订出明确的标准。

问：所以解决了哪些战略性问题

答：亲亲，解决了以下战略性问题※ 缺乏应用和集成技术的能力。协调企业资源更高的权重。改革关键流程的阻力。跨职能的障碍。缺乏有效测量供应链绩效的评价指标

问：针对那些问题能够做出哪些相应的基本策略

答：（一）制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文化蔚然成风。整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做敏捷；的响应。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在70年代，美国三大汽车巨头-通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团USCAR，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理机芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入；虚拟企业；制订出明确的标准。2.充分发挥信息的作用因为市场在急剧变化，故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的信息不能透彻了解，那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢?如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而本企业却迟迟不了解，又如何能及时采取改进竞争手段的对策呢？敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。

答：3.供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种合作关系。A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，C公司的外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是敏捷制造。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发。4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到团件(Group Ware)，这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（ComputerSupported Cooperative Work,CsCW）的软件，称为团件是强调作为分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务，例如有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术。5.方法论的指导所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。我们强调要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫；集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益，要巨大得多，重要得多。6.标准和法规的作用目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定

问：针对物流与供应链管理过程中可能出现的运输，仓储，存货以及其他物流活动的实际问题有哪些

答：企业供应链物流管理存在问题和对策供应链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速发展的背景下，它顺应新的经济环境对企业经营管理模式发展变化的新要求，并在实践中显示出强大的生命力，因此供应链管理对企业具有很大的吸引力和指导意义。我国企业供应链物流管理中存在的问题1供应链成员企业缺乏信任与长期合作。中国很多企业与供应商及分销商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有商业往来的其它企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商态度傲慢，市场形势不好时有企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益，只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。