Question

3.请选择某一家电子商务企业为案例,剖析其电子商务团队建设的现状。

Answer 1

问：3.请选择某一家电子商务企业为案例,剖析其电子商务团队建设的现状。

答：您好 您的问题资料准备中请稍侯。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

问：能不能快点

答：您好 给你发个范文你参考下。　电子商务成功案例分析篇2李宁公司启动电子商务前的状态：2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。”李宁公司启动电子商务的策略：2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。李宁公司在进入电子商务时的选择：“摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。”李宁公司对电子商务项目组建时的开展：第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。李宁公司运营的三大注意点：第一：首先是组织架构的配置。传统企业做电子商务，经常会遇到电子商务部归属的问题。是将他们安排到市场部门、销售部门，还是让公司高层直接领导?这看起来是个很小的问题，但是却在整个项目中举足轻重。林砺这样解释说：“这是一个战略性问题。你站得有多高，看得就有多远。有的公司将电子商务放在市场部，

答：这就导致品牌营销的职能多过零售的职能，员工就会误认为销售业绩无关紧要，只追求曝光度就够了。这样的定位就决定了电子商务就不可能走得长远。所以，我认为一开始在组织架构方面也做一个很精心的布局。在李宁，公司的COO直接管理电子商务，而且现在成立的李宁电子商务公司是完全公司化的运作。”第二：其次是供应链体系。李宁主要是做以批发模式为主的B2B业务，整个供应链体系也是服务于这个模式的。传统企业大批量生产货物，一个订单可能决定了一百万件货物的生产，然后到统一的时间集中交货。电子商务虽然可以沿用这种方式，但这不是最科学的。第三：物流体系她说：“在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。”在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。她认为B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。但他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率;李宁公司对网店认证的要求：基于三个前提对这些网店进行认证：一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品;二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策;三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准;二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。李宁公司对招商发展的策略：到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，

答：据记者初步估计，其销售额约为300万元。按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。目前，古星在淘宝上除了有两家授权店外，还拥有超过30家古星加盟店。2008年，古星电子商务被评为淘宝十大网商之一，年销售额达到了千万级的水平，其中绝大部分就来自销售李宁的产品。李宁公司对加盟店的规范：2008年底，李宁公司就收编了400多家网络加盟店。按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商都将拥有李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。李宁公司在运营商城后的加强：“接下来一年的工作重点分为三项。首先是优化B2C的客户体验。在基础工作基本完善的条件下，我们会针对消费者多花些功夫，在客户关系、会员、积分、促销和支付等环节为他们提供更好的体验和服务。李宁公司存在的难点：虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。化解虚实冲突虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。林砺承认：“目前看来还是没有找到更好的方法。其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”不过，他们也采取了一些应对措施，比如网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价;对于过季品，则有一定的折扣。林砺这样做有她的道理。他们的调研数据显示，消费者对于公司官方直营的商城，能接受的价位可以比普通网店高10%左右。另外，网店的产品品类，都比线下实体店丰富得多。一家实体店可能也就放三五百个品种，而李宁官方商城到今年5月初的时候，已经有近700个品种。将来，李宁每年8000种新品都会放到网上去卖。

问：第三点提示

答：品牌定位”后，其实我们更需要团队各个工作人员的细节思考，当我们做任何工作的时候，需具备了解工作所有细节问题，这样才能更深入的去掌控工作效应，那接下来我给大家以服装电商平台，给大家一些小小的提问，那我们也需要以此类推看看自己是否具备团队思考。思考小问题1.款式，面料，特点你能认知多少？2.业绩不好的时候，是否学会分析，学会找出不足？3.能根据单款衣服想到文案的内容吗？4.每款衣服之间如何搭配才能符合店铺的定位？5.我们的顾客是什么样的群体？6.如何用最简单有效的语言来介绍我们在做什么？7.和其他部门的工作效率如何提高？8.是否有分析数据的习惯？9.工作中有哪些不足的地方？10.学会定期分析自己的工作进展吗？11.是否有自我改善的能力？12.如何让培养自己的特色？13.你想在公司得到什么？是否有团队竞争意识？14.每天的工作是否在快乐中进行？是否学会提出意见？

答： 一.纯电商企业团队组建。 因为大家都知道电商主要分平台和直销两种模式，因为两种模式有天壤之别，所以分开论述。 1.平台型电商团队组建。 平台型电商已经现在被阿里，京东，苏宁，当当，易迅，亚马逊，1号店等激烈争夺，任何综合平台已经没有机会，但是在电商市场不断扩张的今天，各个细分垂直平台还是大有机会的，就和当初的百货往专业市场细分一样，这是自然规律，那垂直平台电商团队的组建是以下顺序： 1）.CEO。 应该是以对行业和电商都具有实际运营经验，对传统产业链和平台架构及运营两个渠道精通的人为核心，对传统行业人才和电商人才管理能够区别对待，能够根据企业不同阶段战略规划充分执行，在执行过程中对团队问题及目标不断调整，能够平衡团队内部传统企业和电商人才的关系，打造一个较好的氛围让团队形成凝聚力和战斗力。这类人可以是靠人格魅力也可以靠建立较完善的规章制度来进行管理，要具备一定的心胸，遇事能够大局为重，在行业有一定口碑。 2）.招商总监。 对于平台来说一个好的招商总监至关重要，因为他多年在行业的积累对厂商，实体店最了解，能够准确把握住商家需求，对商家入驻政策可以提供最准确的方案，把商家需求分解变成平台开发方案，由运营判断分阶段实施，能够事半功倍，如果没有好的招商总监，前期商家不能引入到位，整个项目将会被无限期推迟。 3）.运营总监。 运营总监是主要负责整个网站的建设和管理，从最初的平台功能梳理完善，到开发的跟进，到招商需求与平台建设需求整合，到平台上线后与商家联合促销及推广等一系列承上启下的轴心工作，如果运营总监不能把技术和招商需求进行合理协调，将会整个体系出现腰斩，所以对运营总监的要求只是比CEO缺少了大局的概念，在具体执行上的要求比CEO其实还要具备更深的功力。 4）.技术总监。 技术总监也是早期的最核心人员之一，就好比盖一栋楼，有了设计师，监工，还需要有建筑师盖楼，其核心价值是评估技术开发周期和成本，未来功能拓展，首先是要根据招商和运营提出的平台需求进行梳理对开发工程进行总体评估，未来功能扩展端口预留，网站访问安全和接待客户数量，搜索和展示界面等方面把控。所以对技术总监的要求应该是产品经理+技术研发。

答：5）.财务总监。 平台电商企业初期具备一定的资金实力，我建议还是需要这样一个岗位，这个财务总监应该具备一定的电商企业财务经验，对电商公司的运营有所了解，能够对整体财务风险进行预估，给予资金使用方面建议。 2.直销型纯电商团队。 执行电商团队核心是五个人，其他财务和人力等前期具备可以考虑，不具备还是以这五个人为核心比较稳定。 1）CEO. 必须对产品及消费者熟悉，团队管理熟练，对电商零售、仓储、采购渠道精通，具备一定的财务知识和法务知识，如果能具备一些市场敏锐度就更好了。 2）采购总监。 这个就不多说，主要负责企业产品采购，采购需要对网络销售产品特性熟悉，了解产品的价格体系及成本，了解生产厂家布局等，能够快速发现引进新品，对原有产业线进行优化。 3）运营总监。 此运营总监就和渠道营销总监类似，负责整个网站的建设和产品销售管理，对整个业绩负责，提出产品需求采购，对客服销售培训管理，营销活动策划，数据分析等。 4）仓储物流总监。 仓储物流总监可以有效提升仓储使用效率，降低仓储打包成本，提升仓储周转率，物流成本降低，甚至以后的全国建仓，都需要有这样一个核心人员从始至终。 5）技术总监。 前期很多直销电商公司为了降低成本多考虑利用大平台电商网站，所以技术不需要投入，但是当业务具备一定规模后一定要有自己的官方商城，因为大平台的客户是大平台不是你自己的，没有独立商城就很难管理自己的会员，使客户成为自己的忠实客户，可以把各平台作为销售和流量入口，但是最终还是要做自己的独立电商的，所以技术总监和平台的要求大同小异。

答：二.传统企业电商团队组建。 传统企业在前期心态和定位，战略规划好后电商执行个人建议应由对产品和模式比较精通的人来担当。 1.电商负责人。 这个电商负责人的地位应该和传统渠道营销总监地位相当，最好对企业产品和传统市场认知有一定基础，对网上各个平台操作手法及市场规律精通，对各个渠道营销特点熟悉，如果只是淘宝多少会有些局限性，最好有一定的独立电商平台运营经验，如果是想做品牌渠道的要避免那些只会做促销活动的电商人才，那样的人不适合做负责人，如果是当电商为清库存下水道可以，但是也不能长久。还有一点很重要就是这种电商人才如果是给传统企业老板打下手业务范围内需要充分放权，在人事和财务方面要给予信任，电商的快节奏是不允许传统节奏来运营的，那种快进快出的规律一定要有权限才能操作，如果是给一个部门总监打下手则会造成按照企业传统思想运营电商，能运营起来的概率极低。 2.副手。 我对这个副手的定义是在企业有一定资历对企业组织架构和各部门运作精通，能够帮助电商负责人协调公司内外部资源，承上启下，既能站在企业的角度提出合理化建议，又能根据电商需求进行资源整合。可能很多人都会疑问这样的人为什么做副手，这就和部队的政委与将军同理，一个是主抓业务的，一个是配合协同的，如果主次颠倒则身体控制大脑，举步维艰。 这两个主要人员搞定，剩下就是运营、推广、美工，客服等岗位。前期利用公司现有仓储，采购，财务等由各部门配合，中后期电商的发展一定是推动整个公司从供应链电子化管理，线上线下零售一体化运营的道路。 但是难处也是明显的，如果是这个副手做了主将则越俎代庖方向路线造成偏差，电商人才留不住，前期投入全部打水漂；如果这个副手是个工于心计，唯利是图，有功就抢，有过就躲，遇到困难不敢担当的，则项目必败，飞虎乐购也许就是比较典型的案例，所以从某种角度说一个企业有这样的副手找主将容易，如果是没有则万事不能急，只能摸着石头过河一步步来。

答：您好 你研究下这些资料选能用的使用吧。

问：

问：行吧

问：谢谢你

答：电子商务团队是在企业内部利用互联网开展企业电子商贸活动，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业网络发展的多人团体。需要2个人以上才可。存在意义编辑

答：1、为企业网络营销的发展提供技术以及个人力量

答：2、企业电子商务发展的载体

答：3、实现企业网络营销的发展目标

答：电子商务团队是在企业内部利用互联网开展企业电子商贸活动，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业网络发展的多人团体。下面，结合实际谈谈如何加强电子商务团队的建设。

答：一、确定优秀的电商团队负责人

答：建设电子商务团队，首先关键的一点是要找到团队的负责人，这个人就是整个团队的核心，直接决定了整个团队的执行能力，决定了整个团队的成败。团队负责人必须要有计划能力、分析能力、执行能力、控制能力、管理能力，同时还要懂得电子商务的方方面面，包括：电子商务战略规划、商城建设及营运、互联网营销、网站建设、SEO优化等等，还要懂得传统商业运作，例如品牌规划、营销策略、渠道建设等，还要具备实战能力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导电子商务战略、战术的规划和执行。

答：二、构建合理的电商管理团队

答：构建一个结构完整的电子商务团队一般可分为七个部门：客服部、市场部、物流部、技术部、网站运营部、财务部和人力资源部。客服部的职能就是客服服务、客户咨询、客服培训考核等；技术部负责网站、呼叫中心和电子商务系统的建设，以及采购系统、CRM系统和各种系统之间的对接等；市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、CRM营销；物流部负责根据采购名单进行招标和采购、网站仓储在的布局和设计、制定仓储标准和物流配送标准、设计仓储管理系统、选择物流配送合作伙伴、设计产品配送包装、根据订单的进行配送、并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存等；网站运营部负责制定产品定价，设计产品文案，拍摄并处理产品图片，分析各类型产品，制定采购名单，优化购物流程，提高用户的购物体验，并根据销售状况制定促销方案，配合市场部完成对外推广的促销宣传。

答：三、加强电子商务团队的管理

答：电子商务团队组建起来后，必须要有清晰的目标，明确的岗位分工，确定各人职责，这就加强电子商务团队建设的主要内容。从五个方面分析一下如何加强团队管理，来实现最大的效益

答：一是要有系统的团队培训。要切实提高团队每个成员的专业素质和能力水平，使整个团队协作起来。可以请专业的人来给员工上课，让大家充电，也可申请机会外出学习和交流。此外还要想办法留住人才，防止他们跳槽，让团队在高强度的工作下保持进取心和战斗力。二是团队的目标要一致。只有目标一致了，大家的方向相同了，才能够齐心协力向着同一个方向走。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。三是加强团队交流和分享。电商团队要经常召开交流会，交流各自工作的收获和心得，交流才是能够让大家最快的进步的方法。在交流中，您可以收获别人的收获，也可以在交流中对自己做的对的和好的地方加以肯定，而增强自信心；另一方面也可以在交流中发现自己的不足。交流的过程，更是一种多项互动，多项学习的过程。四是加强对员工的管理。要对每位员工的工作进行统筹管理，准确把握住整体的工作情况和任务完成情况。要能够全方位的让员工得到发展，又能相互协作，共同发展。我们一直使用日事清进行团队的管理，日事清兼顾个人管理和团队协作功能，具有先进的时间管理和效率管理理念。能更清晰的梳理年度计划、周月计划，将每个计划分解成多个子任务，并可以随时展开讨论，帮助更直观、及时的反映出每个员工的工作内容和进展，提升团队协作能力和管理效率。五是加强团队文化建设。电子商务团队文化也非常重要。整点打卡上下班，这种传统的工作模式显得太死板，新的电商团队每个人需要有每时每刻随时随地都在工作状态的意识。比如现在每个电商团队成员上班下班都在用手机和客户沟通，不断学习和了解行业知识和新闻，为自己充电。这种工作状态的转变是电商团队成员必须具备的。希望能帮到你。