Question

苹果公司供应链的特点

Answer 1

问：苹果公司供应链的特点

答：您好，亲苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能多年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，也断无可能从20年前的困境中凤凰涅槃。让我们回到20年前。1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损成10亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓供应链运营，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

问：乔布斯是如何打造苹果公司供应链的？其对苹果公司的贡献有哪些？

答：您好，亲01从传统生产制造向外包跨越与乔布斯非同凡响的创造力以及对完美产品不懈追求形成鲜明对比的是，乔布斯时代的供应链算不上卓越，只能算得上刚起步。02库存，库存，还是库存在苹果工作了30多年的老将格雷格·乔斯维亚克认为，库克加入苹果之前，苹果当时正“处于破产的边缘”，库克接受的完全是一个烂摊子。苹果过去做得最差的领域之一就是运营：“我们的运营糟透了，成本控制做得极差，库存管理糟糕透顶，记账也是乱七八糟的。”苹果最大的问题之一是库存，一头是零件，另一头是待售的计算机。多年来，存储零件和待售计算机的仓库给公司造成了数百万美元的库存成本。1996年大量未售出的计算机几乎导致苹果破产！在苹果销量惨淡的那段时间，卖不出去的Macs不经意间就堆成了山。【库存是一门极难平衡的艺术，呆滞库存导致公司处于破产边缘，比如上面的苹果；零库存很容易出现缺料断货，生产停线停产。恐慌性囤货与一刀切砍库存，库存失控的两个极端。哪家公司能有效控制库存，在企业经营上已成功了一半！】03对企业社会责任的漠视乔布斯的理念是，用产品“改变世界”（put a dent in the universe），比如具备极佳图形用户界面（GUI）的Macintosh电脑、划时代产品iPod、iPhone等等。尽管苹果不是唯一使用富士康做供应商的大公司，但苹果却是其中最大、最有名的。“在富士康的工厂里，有着繁重的工作和恶劣的工作环境，而在营销端散发着天使般光芒的苹果，为什么要选择富士康这种工厂来生产产品呢？”乔布斯并不是一个能够回应此问题的合适人选，和郭台铭一样，乔布斯并不反对艰苦的工作环境。乔布斯曾为富士康辩护，他说富士康实际上是一家“相当不错”的工厂，根本“不是血汗工厂”。更雪上加霜的是他对富士康工厂骚乱事件的评论：“对于我们来说，这件事已经过去了。”这句话让很多人为乔布斯的冷漠无情感到震惊。

问：根据苹果公司的案例分析汉王科技公司为何失败

答：您好，亲汉王科技(002362)2011年营业收入5.33亿元，同比下跌56.90%;净利润-4.97亿元，下跌了665.06%。目前，汉王科技的股价在13元左右徘徊，而在并不遥远的2010年，它的股价曾高至175元。还曾有业内人士估计它的股价会突破千元，现在看来是个笑话。汉王股价在两年时间里“跳水”，绝不是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的偶发事件。董事长刘迎建有深厚的技术背景和行业积累，但对市场的误判让其屡屡踏错战略节拍。汉王的技术并不落后，核心产品电纸书进入市场也不晚，但却始终不能突破固有模式。接连的战略失误，让汉王成为坚守“技术至上”信仰的“殉道者”。技术VS客户汉王当下的处境与创始人的背景密切相关。刘迎建属于纯技术出身，“先有技术，再找市场应用”的思维模式影响着刘迎建和汉王。即使2010年，汉王在发布其平板电脑TouchPad时，仍然强调“拥有多项国际领先技术”。虽然当时在发布会上敲碎了一个冰苹果，向全世界宣布自己对抗苹果的决心和信心，但仍然没能挽住其股价的颓势。强调技术领先的逻辑让企业在一定程度上忽略了客户的需求。短缺经济时代，因为竞争对手少，这种思维还有市场，在今天则可能导致企业的失败。与此相对，以“顾客体验至上”为宗旨的苹果，则把技术作为实现目标的一种手段。也许最终是客户决定企业的成败，他们用手里的钱投票，行使自己的权利。封闭VS 开放有两个问题始终困扰着汉王，平台的开放和内容的开放。在平台开放方面，苹果算是成功的例子。它提供给个人或者大型公司发售自己开发出的软件的应用软件 商店(appstore)。应用开发者成了苹果公司的一部分，提供应用的同时共同盈利，形成了一种共生模式。汉王科技好像一直没有类似“开放”的打算。在外人看来，它还是一家醉心于不断提高自身技术水平的公司。除了平台之外，内容开放也是个问题。当意识到电子阅读的核心竞争力体现在对“内容源”的把握，而非技术先进之后，汉王把原来定位高端“礼品”的电纸书硬件价格降 了下来，但盛大等其他电子书品牌也紧随其后，致使汉王下降之后的价格完全没有优势，市场份额反而越来越小。更为致命的是，汉王没有找有实力的内容提供商合作，而是以“汉王书城”自行搜罗所需要的内容资源。硬件销售的利润大幅下滑，而“汉王书城”却没有赚到钱，可谓“丢了夫人又折兵”。

答：创新VS 保守意识到仅仅靠手写识别技术拓展市场空间有限后，汉王加紧研发指纹识别、语音识别等技术，曾同时上马43个项目手写笔、文本王、名片通等，甚至还开展了网络电话项目“家家易”电话。2008年，在亚马逊和索尼的启示下，刘迎建将产品研发的重心转移到电纸书上。相关资料显示，电纸书产品在汉王2010年度营收占比超过75%。局外人不难看出，找到“救命稻草”电纸书之后的汉王，仿佛停下了在创新路上探索的脚步。为了全力拓展电纸书业务，仅2010年上半年，汉王研发中心就增加了近千人。汉王还把原本同时开展的一些业务或叫停或收缩，公司资源集中引向电纸书业务。硬件的竞争非常激烈，电纸书的毛利率从汉王上市之后就逐渐走出了高利时代，很快从接近40%下降到不足10%。IDC发布的“2011年中国电子阅读器市场最新研究结果”显示，汉王科技2011年市场份额达到59%，与其2010年度的市场份额80%相比“缩水”显著。销售收入也由2010年的9.3亿元下滑至2011年的2.33亿元，这成了汉王公司业绩亏损的主要原因。由于缺乏保护创新的机制，当电纸书江河日下时，汉王拿不出给力的新产品。因此，汉王并没有实现公司章程中强调的“持续创新”。如果汉王能始终坚持客户为中心、平台开放并持续创新，或许不会走到当下这步田地

问：对于苹果公司，库克做了哪些工作？他的做法对吗，你有其他的做法吗

答：您好，亲：2011 年，苹果公司的灵魂人物史蒂夫·乔布斯离世。在内忧外患的情况下，蒂姆·库克接任苹果公司（Apple Inc）CEO，这并非一件容易的差事。在难以超越乔布斯光环的压力下，库克低调而从容地坚持“把事做好”。时光快进8年，在库克的带领下，苹果在行业内又是怎样的一个位置呢？库克坚信，优秀的战略必须与优秀的文化价值观相辅相成。他以苹果的6 大核心价值观，带领苹果从推动可再生能源发展、降低产品毒性物质、使苹果成为“行善的力量”，到致力于打造以人为先的供应链，坚持保护用户隐私安全而不惜对抗当局，大力推动苹果成为一家更具包容性和多样性的公司。

问：麦当劳供应链近20年的发展变化

答：您好，亲根植本土，30年与上游供应商共成长麦当劳不仅是餐厅运营商，其自1990年进入总共内地后，就深入供应链上游，深耕市场。麦当劳在中国拥有包括首农集团、三元食品、圣农集团、光明乳业、凤祥食品在内的国有和民营企业作为其供应商，而它在中国有90%的食品、包装、玩具、制服和配送服务都由本土农场和工厂提供。在麦当劳的“三脚凳”文化中，麦当劳将供应商、经营者和麦当劳视为缺一不可的组成部分，三者在共同的价值观下，优势互通、紧密协作。与供应商的长期合作不仅让麦当劳能够获得持续稳定、高质量的产品，也能够抵御行业风险，保证采购量和价格的稳定。另一方面，供应商通过与麦当劳的合作，也更容易获得贷款机会，节省成本，提高产量。进入中国30周年，麦当劳始终承诺与行业共成长。在过去近30年的发展过程中，麦当劳主要供应商辛普劳（Simplot）在内蒙古建立了土豆种植基地，通过激励土地的轮作，不断引进新的土豆品种和种植技术，并传授给当地农户，保证了土豆种植业的可持续发展。同时，示范性地引导了土豆种植业由小农生产方式到集约化、农场化、机械化生产模式的进步，以夏波蒂为例，实现亩产翻一番。成本控制，绿色理念贯穿供应链全程如何将每笔投资花得值，也是麦当劳思考的一个核心问题。在生产环节中，麦当劳有精准的成本控制考量。以土豆为例，在食材加工过程中，机械化削皮会造成土豆损耗，而麦当劳中国通过蒸汽脱皮和水切工艺则可以减少损耗，每年至少可节省5000吨土豆原料；土豆皮去除水分后可作堆肥处理，薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气，为工厂生产提供清洁能源。而在物流管理上，麦当劳在一些地区将面包厂、肉类加工厂相应的配送中心相连，省去装载、运输过程。此外，麦当劳还优化了从产地到餐厅的整个物流配送环节，减少了诸多没有必要的包装与运输过程，不仅仅能够缩短食材配送的周期，增加餐饮运作的周转率，保证食材新鲜，更能够进一步控制运输成本。当餐品到了消费者手中后，麦当劳也会积极倾听顾客的心声，并积极利用大数据进行精细化管理。以奶茶为例，根据顾客的反馈，麦当劳就将大杯的珍珠奶茶更换为中杯。麦当劳可通过业务历史数据精细化管理，提升食品用量预测的准确性，并根据用量预测管理产量，在确保食品安全的前提下减少浪费。近期，麦当劳还在中国宣布将逐步停用塑料吸管，每年减少400吨塑料用量。

问：可以简单总结下吗

问：百事可乐和可口可乐供应链的区别，哪个更有潜力？为什么 可以谈谈吗，简单易懂