Question

国有控股公司绩效管理存在的主要问题

Answer 1

(一)绩效管理的动力机制不足，压力传导机制不畅
国有控股企业大都脱胎于传统国有企业，因所有者缺位等产权、体制方面的原因，以业绩为导向、竞争择优、能上能下的市场化用人机制尚未真正实行到位，企业整体绩效压力不足，管理者因担心得罪人而不肯客观评价下属绩效，往往是搞平衡，轮流坐庄，绩效管理也就容易流于形式。
(二)绩效管理的流程不全，管理过程中沟通不足
对绩效管理普遍存在着一些错误认识，如将绩效管理与绩效考核视为一回事，过于注重考核结果而忽视管理过程，过于看重结果等级而忽视绩效改进与提升等等。有效的绩效管理应当是一个包括绩效计划—绩效辅导—绩效考核—绩效运用等环节的良性循环过程，绩效管理中最核心的环节是管理者通过沟通辅导，帮助下属不断提高个人绩效进而实现公司绩效的提升。管理者与下属之间是绩效合作伙伴关系，管理者要与下属共同制订下属的具体工作目标，要密切关注下属员工的业绩情况并做好记录，随时准备为员工提供指导和帮助，在对员工进行绩效评价的同时，还要帮助下属找出不足，督促制定改进计划。国有控股公司的各级管理者在思想认识、技术能力及实践操作等方面，与上述要求大都存在一定差距。
(三)绩效管理的技术实施不够科学
一是指标设计不尽合理。尚未建立科学的绩效考核指标体系，指标要么过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不强，不能真实全面反映员工绩效，要么过细过全，看起来很科学、很合理，但执行起来非常困难。不能准确把握定量和定性、结果与过程等指标的平衡，定性指标过多，或过于追求量化而忽视过程指标和必要
的定性指标。
二是考核主体设定不尽合理。将自我评价、同级互评以及下属评价，均按照一定权重计入绩效得分。上级主管是下属绩效责无旁贷的评估主体。开展360度测评确要必要，测评结果可以作为上级主管进行绩效评价的重要参考依据，但这些测评结果因受到利益冲突或制约的影响，而往往带有一定的主观色彩，如直接计入权重则可能会带来较多的负面影响。
三是绩效考核周期设定不尽合理。不同岗位人员都按照统一的考核周期进行考核。绩效考核周期过短，频率过高，会给管理者和员工带来不必要的工作负担;绩效考核周期过长，则会产生激励不及时等问题。不同的工作岗位，其绩效表现与要求往往存在一些差别，在考核周期上应当有所差别，而不能千篇一律地按照相同周期考核各类人员。比如对高管人员、中层管理人员、具体操作人员等可分别设定不同的考核周期。
(四)绩效管理的激励不足
在薪酬方面，虽然很多公司的奖金或浮动工资，都与员工的绩效考核结果相挂钩，但基于考核不到位等考虑，往往挂钩的力度不是很大，激励作用有限，需要进一步提高比例，加大激励力度。而在干部选拔、岗位调整、培训计划制定等方面，则较少甚至没有体现出与绩效考核结果的紧密联结。