Question

怎样进行培训需求分析

Answer 1

问：怎样进行培训需求分析

答：您问题答案是：第一步，聚焦培训“压力点”什么时候应该开展培训需求分析？一般来说，培训“压力点”会有三个来源。第一，组织中存在一些绩效问题亟待改善。如销售业绩下滑、客户投诉率上升、员工频繁流动、质量事故频发，这些绩效问题会影响公司正常的生产经营活动，或者降低组织整体的运行效率，势必成为业务部门管理者头疼和关注的要事。培训部门要发挥“业务伙伴”的角色，就必须介入类似绩效问题的根因探讨和解决对策的制定中，思考培训能提供哪些支持作用。第二，组织中发生了一些变化。这些变化大至企业变革转型、并购、重组、战略联盟等重大经营决策，小到某项规章制度或操作流程的更新，或者是引入新的设备设施。要接受新事物前提要具备新观念、新技能，培训在这些领域大有用武之地。第三，组织中总是存在更高的期望。如期望业绩节节攀升，管理系统日臻完善，员工素质与时俱进等。虽然没有出现明显的业务问题，但组织为了长远发展，必须挑战更高的目标。接下来要思考的问题是，如何将培训工作与组织的“压力点”挂钩？也就是培训职能如何与战略目标、业务需求相联系？绩效改进技术就是连接培训与业务的桥梁。所谓绩效改进，就是系统地分析绩效差距的原因，并有针对性的采取高性价比的措施/解决方案来消除差距的过程。之所以要引入绩效改进，是因为培训并非灵丹妙药，包治百病，它仅仅是改善绩效问题的手段之一，因期望值过高造成培训效果不佳的案例早已屡见不鲜。绩效改进由此成为培训或HR战略转型，成为HRBP的方法论。第二步，制定培训需求调研计划培训需求调研计划中应包括成立需求分析项目小组、确定调研的内容和对象、选择调研方法、开发调研工具、明确参与人员的分工、制定调研时间计划和费用预算等。调研对象可从组织、任务、个人三个层面来考虑。组织层面包括公司领导、业务部门高管、自己的上级；任务层面包括需求提出部门、人力资源部、目标学员上级、与任务相关的部门和单位；个人层面包括目标学员、与学员工作相关人员。

答：第三步，收集需求信息制定培训需求调研计划后，需具体实施以收集培训需求信息。在这个阶段，通常可能出现以下问题：被调研人员不予配合，或者应付了事。这是由于思想认识不统一，培训部门和业务部门对培训需求调研的目的、内容、方法认识不统一，导致协作困难。调研方法和工具欠合理。调研的过程中发现调研工具不够严谨甚至漏洞百出，使被调研者不知道如何配合或产生抵触情绪，无法准确地获取所期望的信息，这与最初工具的设计与开发密切相关。调研流程不顺畅。比如调研时间的安排不合理，沟通反馈的机制和流程不顺畅。人员能力不匹配。调研人员的访谈能力、数据统计分析能力、沟通能力等不足，影响了需求调研的顺利开展和分析结果的准确性。以上问题需要在制定调研计划时进行周密的考虑，并提前做好相关的风险防范措施，提升调研人员的专业能力。第四步，开展培训需求分析在培训需求分析阶段，认同度最广的培训需求分析模型当属 Goldstein模型。该模型将培训需求分析系统化，分为组织分析、任务分析和人员分析三个部分。组织分析是确保培训符合组织的整体目标与战略要求。通过组织分析确定哪些部门和部属需要培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析能确定工作岗位的各项工作任务，并定义各项任务的重要性、频繁度和困难度，明确完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析是分析现有绩效水平与完成任务的标准要求之间的差距，或员工现有技能水平与期望水平的差距，确定谁需要培训，以及需要怎样的培训。第五步，形成需求分析报告制定分析报告的目的在于描述培训需求分析的过程和结果。通常，较为正式的培训需求分析报告应该包括对调研目的和背景的描述、调研方法和工具、调研有效率、调研数据的统计呈现、调研数据的分析结果以及培训计划制定的指导建议。完成需求分析报告后，根据需要向管理层和学员代表进行呈现。呈现的目的或步骤包括：提供信息、获得反馈、询求意见、获得管理层的认同感，获得参与未来培训活动的承诺。在呈现时，需借助金字塔原理等工具梳理呈现内容，做到结论鲜明、论据充分、逻辑清晰。