项目经理部的作用和组织结构
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1、项目经理中的作用。项目经理部是项目管理的工作班子，其作用如下：
(1)项目经理部是项目管理的组织机构，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务嗵。其中，作业层的工作质量取决于项目经理部的工作质量。
(2)在项目经理的领导下，项目经理部蝗办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
(3)项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，而且要凝集管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的相互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个人的岗位作用，为完成目标而工作。
(4)项目经理部是代表企业发行期盼主体，也是市场竞争的主体成员，要全面对最终建筑产品和业主负责。
2、项目经理部的结构。在房地产项目实施过程中，通常要设置项目经理部或项目小组，其或人员设置与所承担的项目管理任务相关。对中小型的房地产项目管理可设置项目经理、专业工程师（土建、安装、各专业设备等方面技术人员）、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等。有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、计划等方面的人员。
对小型项目一般设置项目管理小组，其各部门的职能不能分得太细，否则不仅管理训育复杂，组织成员能动性小，而且人员和任务之间容易出现摩擦。
对大型或特大型项目，常常必须设置项目经理部（或项目指挥部），项目经理下高各个部门，如计划部、技术部、财务部、供应部、办公室等。
3、项目经理部的动作。建设有效的项目经理部是项目经理的首要职责，也是一个持续的过程，它需要组织和领导技巧，合适的激励机制，对组织结构、组织界面、权力结构进行合理设置。
（1）成立项目经理部。项目经理部不仅结构健全，包容项目管理的所有工作，而且应选择合适的成员（他们的能力和专业知识应是互补的），形成一个完整的工作群体。同时，要使项目经理部保持最小规模，最大可能地使用现有部门中职能人员。
（2）组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务。项目经理的目标是要把众的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，了解项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。
（3）明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力。对中中的人员安排进行磋商，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和应注意问题，制定管理工作任务分配表，制定或宣布项目管理规范、各种管理活动的优先级关系、沟通渠道等，使项目经理部的各成员都兢自己的职责以及各岗位的责任等。
（4）组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作。项目实际任务可能比预计任务更繁重、更困难，成本或进度计划的限制可能比预计更紧张。所以，项目经理要与成员一直参与解决问题，共同做出决策，接受和容忍任何成员的不满，向他们解释并做好导向工作，决不能希望通过压制来使矛盾自行消失；项目经理应工保持一种有利的工作环境，激励众朝预定的目标共同努力，鼓励每个人把工作做得很出色；项目经理采取参与、指导和顾问式的领导方式，而不能采取等级制的、独断的和指令性的管理方式；项目经理只需要分解项目的目标、提出完成任务的要求和限制、制订项目实施的规则，具体工作由组织成员自己决定怎样完成任务，这样可以发挥各成员的能动性。
（5）促进各成员很好的沟通和公开的交流，以便相互信任，形成和谐的相互依赖整体。
制定一整套招聘、安置、报酬、培训、提升和考评管理人员的计划，确保项目经理部工作的正常进行。在现代工程中要对项目组织成员进行特殊的经常性的培训，是项目经理部的一项工作，以确保知识的更新。
(1)项目经理部是项目管理的组织机构，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务嗵。其中，作业层的工作质量取决于项目经理部的工作质量。
(2)在项目经理的领导下，项目经理部蝗办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
(3)项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，而且要凝集管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的相互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个人的岗位作用，为完成目标而工作。
(4)项目经理部是代表企业发行期盼主体，也是市场竞争的主体成员，要全面对最终建筑产品和业主负责。
2、项目经理部的结构。在房地产项目实施过程中，通常要设置项目经理部或项目小组，其或人员设置与所承担的项目管理任务相关。对中小型的房地产项目管理可设置项目经理、专业工程师（土建、安装、各专业设备等方面技术人员）、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等。有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、计划等方面的人员。
对小型项目一般设置项目管理小组，其各部门的职能不能分得太细，否则不仅管理训育复杂，组织成员能动性小，而且人员和任务之间容易出现摩擦。
对大型或特大型项目，常常必须设置项目经理部（或项目指挥部），项目经理下高各个部门，如计划部、技术部、财务部、供应部、办公室等。
3、项目经理部的动作。建设有效的项目经理部是项目经理的首要职责，也是一个持续的过程，它需要组织和领导技巧，合适的激励机制，对组织结构、组织界面、权力结构进行合理设置。
（1）成立项目经理部。项目经理部不仅结构健全，包容项目管理的所有工作，而且应选择合适的成员（他们的能力和专业知识应是互补的），形成一个完整的工作群体。同时，要使项目经理部保持最小规模，最大可能地使用现有部门中职能人员。
（2）组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务。项目经理的目标是要把众的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，了解项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。
（3）明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力。对中中的人员安排进行磋商，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和应注意问题，制定管理工作任务分配表，制定或宣布项目管理规范、各种管理活动的优先级关系、沟通渠道等，使项目经理部的各成员都兢自己的职责以及各岗位的责任等。
（4）组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作。项目实际任务可能比预计任务更繁重、更困难，成本或进度计划的限制可能比预计更紧张。所以，项目经理要与成员一直参与解决问题，共同做出决策，接受和容忍任何成员的不满，向他们解释并做好导向工作，决不能希望通过压制来使矛盾自行消失；项目经理应工保持一种有利的工作环境，激励众朝预定的目标共同努力，鼓励每个人把工作做得很出色；项目经理采取参与、指导和顾问式的领导方式，而不能采取等级制的、独断的和指令性的管理方式；项目经理只需要分解项目的目标、提出完成任务的要求和限制、制订项目实施的规则，具体工作由组织成员自己决定怎样完成任务，这样可以发挥各成员的能动性。
（5）促进各成员很好的沟通和公开的交流，以便相互信任，形成和谐的相互依赖整体。
制定一整套招聘、安置、报酬、培训、提升和考评管理人员的计划，确保项目经理部工作的正常进行。在现代工程中要对项目组织成员进行特殊的经常性的培训，是项目经理部的一项工作，以确保知识的更新。
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