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如何把握领导力的本质

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Answer 1

　　领导力三要素：领导者、追随者、任务

　　1.作为一个领导者，究竟应该具备哪些领导力？

　　领导力是这几年国内在实业领域、企业、组织管理里，相对比较流行的概念，这个现象过去就是用“领导”这个概念来表述的。如果把领导力作为一个严格的概念的话，目前在学术界得到认同的解释就是把领导力解释为影响力。

　　谈领导也好，谈领导力好，首先要把握三个要素：第一是领导者，第二是追随者(Follower)或者下属(subordinate)，另外还有一个非常重要的因素，那就是情境或者是任务。

　　英文里面没有领导力这个概念，但是有四个相关的单词：lead、leading、leader、leadership。lead是一个动词，讲的是领导现象；leading是把它变成一个动名词了，也可以当名词用；我们平常所说的更多的是leader，就是领导者或者说领导人；leadership更多强调的是领导的过程。现在我们所说的领导力实际上是讲leadership。

　　所以我们再谈领导力，一定要把这三个要素同时考虑进去：领导者、下属或者说领导者要去影响的这个人，还有在什么情境下或者说面对的是什么问题。有很多说法现在并没有完全统一，包括领导和管理的区别。有人认为领导和管理好像是一回事，那么它们的异同点在哪里？

　　那我们先来谈一谈“领导”。我自己认同的一个定义是，领导就是影响一个有组织的群体去实现一个共同目标的过程。这里边有三个要素，实际上我刚才已说到过，第一个要素是有一个领导者，第二个要素是要去影响的有组织的一个群体，第三个要素是实现一个共同的目标。但也有不同的定义，比如说彼得·德鲁克说领导就是创设一种情境，让人们心情舒畅地在其中工作。这是一个描述性的定义，他并没有给我们解释领导者怎么样去创设这样一种情境？这个情境又是一个由什么因素构成的。所以简单来讲，领导力是可以被认定为影响力的，就是影响别人为实现组织目标去努力的这样一个过程。所以领导者需要具备这样一种能力，如果具备了的话我们就把它叫作领导力。

　　同时，领导力有高有低，有的人能力高，可以影响更多的人，有些人能力低，只能影响很少的人或者说影响不了人。所以有说法是，领导力不见得非要是有位置的人才有，这个判断绝对成立。我个人认为，广义地讲，领导力不见得是处于某种管理岗位或者说具有领导位置的人才需要的，领导力实际上就是一种处理人际关系的能力，只不过跟日常生活或者一般的工作情境下不一样，他需要去把别人引导到一个共同的目标上去，这种影响最终必须体现在让其他人组成组织成员，并达成共同的目标而努力。

　　2.领导者在组织里面的作用是什么？

　　谈到领导者的作用，至少要引出三个问题：第一个问题：组织是怎么来的？这个组织成员是怎么来的？第二个问题：这个组织所谓的共同目标实际上就是组织目标是怎么来的？第三个问题：一个领导者通过什么样的方式和方法，去让别人来实现这个目标。

　　这三个问题也解释了领导者在一个组织里的作用，或者说凡是有人群的地方就有领导，当我们被别人影响了的时候，我们就成了追随者或者下属，那个影响我们的人就成了领导者。举例来讲，就是在生活里不管你多么的强大，你有的时候总会有一些困惑和难处。当你有困惑或有难处的时候，其中可选择的途径或者手段之一，就是找一个我们相对信得过的人，去听一听他的建议，或者说意见，至少让他帮着我们分析一下我们所面对的这个情境或者说困境。那这个时候，我们要找的这个人实际上无意中变成了我们的领导者！

　　所以在日常生活里，实际上领导这个现象是时时刻刻、随时随地都存在的一种现象，就是我们会被别人影响或者说我们会在一定程度上有意无意地影响别人。当然这是从领导的本质来讲的，在实际生活中，可能不见得完全符合这种解释。从相对狭义的角度来讲，人与人之间的这种交往与影响，就如同组织里的一个人，不管处在什么位置，他要去影响别人，去实现一个目标。

　　具体来说，刚才说到的这些人是怎么来的？通过招聘来的？这个说法过于简单。“物以类聚，人以群分”，如果说大组织、大企业可以通过招聘来实现的话，创业时期的小企业，在只有十几个人、七八条枪的时候，这些人是怎么来的呢？这恰恰是我们应该去关注的问题，因为在这个时候，他的影响是真正的、实质上的影响。

　　一个美国哲学家说，“我们在社会生活里要么影响别人，要么被别人影响，没有第三条道”。我自己比较喜欢“Leading or following. No other way
”这种说法，它可以描述所有的社会现象，包括在家庭里，夫妻关系的相处、父母与孩子的关系，我们朋友之间：“周末干啥？”“打球去吧！”“去哪儿？”于是就有了倡导者、随和者、支持者或者是反对者。

　　回到组织情境下，为什么要说打仗父子兵、上阵亲兄弟？为什么相对而言，创业的时候熟人组成的这种团队或者说组织比较多一些？因为它有一种默认的影响力存在，是因为大家默认了某个人。相对来说，一个人靠什么东西影响别人？其实这就是领导力的本质，就是什么东西构成了一个人的领导力？

　　在日常生活里，大家相对来讲知根知底，所以就构成了这样一个自发形成的所谓的群体或者团队，所以大家可以看到，往往在创业时候，这个小组织或者群体的凝聚力比较强，彼此之间的认同程度比较高，就叫一呼百应、万众一心。事实上创业初期就是十几个人、七八条枪而已，所以他可以做到指哪打哪、说一不二。这也是目前国内很多企业困惑的一个问题吧。找我做咨询，做培训，大家都在谈执行力，执行力来自哪里？什么是执行力？我的解释是，执行力就是说一不二，指哪儿打哪儿。

　　第二个问题就是目标从哪里来的？实际上目标就是领导者自己的目标，所以企业的目标实际上就是老板个人的追求。问题在于他的这种追求要转换为组织目标，实际上是需要做一些工作的，这些工作也可以用领导力来解释：为什么你提出来的目标会得到你的下属或者你的追随者的认同？而目标本身就可能是构成一个人领导力的重要的成分或者说元素。

　　3.组织目标如何实现？

　　近几年大家不陌生的一个概念叫作“愿景”，那是从英文翻译过来的,叫“vision”。以前我们没有这词，以前我们说的是“远景”。愿景和远景的差异在哪里呢？远景，长远的远，是一个抽象概念，它可能是一个相对来说比较抽象的目标；愿景“vision”，愿望的愿，那一定是相对来说看得见、摸得着的，是一个比较具体的，当然也可能是长远的，也可能是近期的一个目标。

　　所以目标本身就可能是一个影响力。因为有人提出这样一个目标来，这个目标能够得到大多数人的认同。最直接的说法就是“大碗喝酒、大块吃肉”，大家都想啊。当有人提出来的时候：好！你说怎么办？一呼百应。“实现共产主义”，这是个远景，但是如果你把它表述成“楼上楼下，电灯电话”、“土豆烧熟了，再加牛肉”，这就变成了愿景。这句话有诱惑力，就会有人为实现这样一个目标去奋斗。

　　4.为什么会得到追随者认同？

　　为什么得到追随者的认同？因为这个目标，实际上也是每一个团队或者全体成员发自内心的，想去实现的东西。所以就可以来解释：为什么有的领导者相对来说生命力就强，就长？有的领导者相对来说生命力就短或者说弱？这跟领导者自己提出来的这个目标是不是有可持续性，是不是能够满足更多的人的内心的追求，或者说渴望，有很大的关系。

　　领导力构成

　　1.领导力是如何构成的？

　　彭剑锋老师用三个词来概括领导力即追求、境界、胸怀，我觉得追求可以放到境界里面去，一个人境界的表现之一就是他的追求。追求的目标是不是高远？是只为自己的利益考虑，还是为别人的利益考虑。80年代曾经有一个说法，就是实现主观为己客观为人，我觉得不见得是主观为自己，应该是他能够满足更多人的追求或者说欲望，也就是上下同欲。

　　一个什么样的人能够让人愿意受他的影响，一个什么样的人提出来的目标意愿被大家所接受，这就是大家关注的领导力本质的问题。目前为止我看到的或者我做过的研究，大概有六个方面吧，或者说六个要素，可以用来解释领导力构成的成分或者说这个模型。

　　2.领导力构成的六大要素

　　信任、言行一致、胜任力、仁慈、知人善任、思想观念

　　真诚是领导力的核心：在这六个方面里，最重要的一点就是信任，必须有别人的信任，或者说你能够赢得别人的信任。这其实是一个现象，不是本质。什么样的人能够赢得别人的信任呢？第一，英文叫作Sincerity，我们翻译过来叫作真诚、坦诚、诚恳，都可以。这个特征我觉得在我所接触的中国企业家身上包括我们团队的领导彭剑锋教授表现得非常充分，真诚、坦诚、诚恳、不做作。中粮集团的宁高宁教授，华为的任正非，他们都非常坦诚，说出来的做出来的，你根本不会去质疑，他说出来的话都是发自内心的。

　　言行一致：赢得信任的第二要诀是言行一致，英文叫作，work your
talk，你说的就是你做的，你做的一定是你说的，最影响信任的一个现象就是言而无信，也就是言行不一，其实不光是对别人，也包括对自己。

　　胜任力是基础：影响信任的第三个因素就是能力，得有一定的能力，也就是胜任力，也就是群友提出的Ability
、Competency、skills，你需要能够胜任你的工作，叫Competent，这样的人更容易得到别人的信任。具备胜任力的人品质在于做事情，比如说认真、精益求精、一丝不苟、以身作则的行为模式，这都是非常重要的因素，会影响或者说决定一个人的影响力。

　　仁慈一种品德：除了信任以外能够构成领导的可信性，除了真诚，或者说诚恳、言行一致、胜任以外，那么还有比较得仁慈，这个英文叫作benevolence。仁慈主要是表现在对人上，对下属对同事对上司。

　　我自己觉得这一条特别合适来解释为什么黑道老大最后一定会众叛亲离，为什么有些相对来说靠打擦边球、钻政策的空子，通过不规范运作发家的人最后大家会离他而去，最根本还是在于他是不是一个心地善良的人。失去别人的信任往往不是因为你的能力不行，而是在我们所说的品德上。品德很重要的一个方面是就是你是不是真诚，是不是benevolent，就是仁慈。这种影响力实际上更多的是在行为上体现出来的，你做事情的方式方法，对人的方式方法。

　　知人善任是对人性的理解：我们发现在中国，还有一个非常重要因素会影响一个人的可信性，就是是不是知人善任。知人善任往往指的是上下级的关系，我解释为在人际关系里你是不是懂别人，懂得别人、理解别人。极端一些地说，我觉得领导力实质是影响力。那么影响力的大小取决于一个人对于人性的把握是不是准确。凡是优秀的领导者不论是在什么领域，政界也好、企业界也好、白道也好、黑道也好，一定是准确地把握了人性，并把他对人性的理解用到了极致。

　　用赖昌星的话来说，还有搞不定的干部吗？只要知道他有什么爱好，他用的是爱好这个词，那就是懂他。我们也可以用需求这个词，我们也可以用欲望这个词，说起来好像很简单。人的需求、欲望大同小异，马斯洛也好、赫茨伯格也好，这个组织行为学上说了很多，但是真正用得准，并且最终能把他把握到极致的，毕竟是少数。那这个少数人，最终就成了我们的领导人。

　　思想观念是最大的影响力：我个人认为最大的影响力来自于思想观念，因为行为的影响力是有限的，只有直接跟你的交道的人，感受到你的行为风格的人才能够受到你的影响，没有感受到的人是意识不到的。但是思想是没有边界的，思想的穿透力是无形的，他可以跨国界、跨时区、跨时代，比如毛泽东思想和邓小平理论。当然思想不是理论，思想就是一些IDER。

　　我很佩服任正非，我觉得他在领导力的几个方面都表现得非常出类拔萃，最难的得的一点就是他是一个非常有思想的人。他曾经说，“英雄是有时间性的，昨天的英雄今天不努力明天就是狗熊”、“一个人要想成就一番大事业必须不要脸”，等等。所有的这些说法我觉得都可以表现出一个人的思想。我们这个团队里面最有思想的是彭剑锋老师，杨杜老师和吴春波老师都是非常有思想的人，所以形成了一个这么成功的团队。

　　所有的这一切都有个前提，我们谈领导力或者领导，需要考虑下属。对不同的人来说，比如我们这群人，影响我们信任的因素和对于农民工和流水线上高中毕业的操作工人可能就不一样，这是一个要考虑的因素，叫做条件。另外在不同的情境下、不同的任务环境下、在战场上、紧急情况下、组织要变革的时候和正常运作、常规动作的时候，可能都有差异，我们现在是把他抽象出来，极端地来讲。

　　位置影响力

　　1.位置权力不可或缺

　　彭剑锋老师说到，人性不能把控，只能把握，你只能去理解、懂它、然后利用它。把“利用”这个东西用到极致，叫做“打过长江去，解放全中国”。对于很多人来说，这是个遥远的梦想，但是对我个人来说有什么用？他为什会去？这个可能要去讨论的问题。你愿不愿意去并不重要，当我拿着枪杆子捅到你腰上的时候，你去也得去，你不去也得去，这个时候是靠位置权力所为的。

　　我们前面所说的基本都是个人权力，在政治组织中，往往还有位置权力。在实际工作生活中，在非正式组织中，在民间的生活里，往往领导力是真实的。但是在正式组织中又多了一些因素，就是即使我们要影响一个人，除了个人自身因素，还有一个非常重要力量可以借用，就是位置权力。常言道：“县官不如现管”，就可以从这个角度解释：县官拥有的资源比一定现管要多要大，但是如果县官拥有的资源不是我所需要，或者说鞭长莫及，对我来说，并不如我的直接上司对我的影响力更大，因为我更有求于我的直接上司而无求于县官，这是从现实的角度来解释的。

　　领导力不仅是个人的影响力的问题，还有一些组织的因素，比如处长比科长大，是组织赋予了相应位置的不同的权力和资源。什么叫权力？拥有资源的多少，和别人对你拥有的资源的渴望程度，就是权力。所以位置的资源和对这些资源渴望的人的程度，合起来构成真实情境的下的领导者的影响力。有的时候光有虚的名，因为没有资源，他在那个位置上的影响力就会小很多很多。所以一个人的领导力是由两部分构成的，一部分是个人权力，还有一部分是位置是赋予他的权力。

　　同样这个逻辑可以用来解释民营企业创业的时候更多的是靠个人的权力，因为那个时候没有位置的差异，大家都是平起平坐的兄弟姐妹，但是做到一定程度，当他个人的权力或者说影响力还足以影响下属或者团队成员的时候，那么这个组织还可以再进一步的发展，反之这个组织就要出问题，就可能会面临分解或者散伙。于是就有了一个段子，说中国民营企业创业有五个阶段，叫作“五同”：第一个阶段是同心同德，第二个阶段是同甘共苦，第三个阶段是同床异梦，第四个阶段是同室操戈，第五个阶段就是同归于尽。那么到这个时候需要什么呢？就需要配上位置权利。

　　2.位置影响力怎么实现？

　　光靠个人权力或者说个人影响力是不够的，要靠位置权力发挥影响，而这个位置权力的配置，就应该是靠组织结构和组织制度来实现的，因为位置是由组织结构决定的，所以一旦有了组织结构，就必须有相应的制度配上。如果没有制度的话，资源和所谓的权力就失控，制度的约束也是制度能够保证资源能够有效利用的必要条件。

　　中西方在这方面所有差异，西方相对来讲更多的是通过制度来实现组织，不管你个人的影响力还是位置赋予你的权力，而中国相对而言更多的靠个人影响力。国有单位相对来说走向了另外一个极端，过多地依靠位置权力，忽略了个人权力，或者说个人影响力，所以往往是大家口服心不服。据我了解，真正能够做到令员工口服心服的，比如说宁高宁，下属对他的敬重是发自内心的，他既有位置权力，个人影响力也非常强。

　　情、理、法，在中国社会这三个顺序不能搞颠倒了，一定是情—理—法，所以我经常给搞法律的人我就讲，你们一定是在第三位的，中国社会，哪能完全靠法律去解决问题的？这个应该是，先解决，先用情来解决，情不灵了理，你最后没办法的时候才法。如果大家去看《秋菊打官司》的话，特别能够说明这个道理。

　　互联网时代的领导力变革

　　1.思想影响力如何实现

　　思想影响力要靠沟通来实现，沟通可以通过很多渠道，比如面对面交流、演讲、写书发文章，其中很重要的一个方法就是mouth to mouth，口口相传，利用他人传递你的思想，比你自己去讲，至少早期效果会更好。

　　还有一点，是西方的研究的结论，我自己也有体会，同样一个概念，用抽象的概念来表达一个观点，印象不会那么的深刻，凡是优秀的领导人，在沟通上都有一个共同的特点，就是善于使用比喻。用通俗的语言，简单易懂地表达深刻的道理，这个道理就是领导的思想。

　　当下社会，最有思想的群体应该是学者群体，但是为什么学者群体的影响力不够大呢？是因为大家听不懂，反倒是那些所谓的把学术成果通俗化了的人在民间的影响力更大，可以这么说，善用比喻来讲故事，用通俗的语言来表达深刻的道理，就能传播得更快更远。

　　2.西方的领导力思想对我国的企业有没有借鉴意义

　　西方的领导力思想对我们国内企业来讲，在形式上是借鉴意义的，就是我们可以先在形式上去做到，进行制度化，明确分配责权利和名誉地位。同时还有一点非常非常重要，就是刚才彭老师讲的“言传身教”，行为就是师傅带徒弟，比行为更重要的是你去引领他的思想、意识，包括价值观。

　　3.领导力是先天能力，还是后天培养而来的？领导力又如何修炼?