Question

求问电子商务供应链四大维度如何规划管理

Answer 1

电子商务供应链得从以下维度来分析这几部分对不同的企业有不同的作用，中小型的企业主要还只是解决从货品到消费者手上这种服务维度，而对于大中型的企业他们会更多去规模从经济角度从长远方向去规划供应链了。

供应链的四大维度

一、供应商：供应商分于成品供应商、原料供应商、辅配料供应商;

二、仓储管理：货品的合理管理，多货架多仓库管理、入库、出库管理;

三、物流管理：自发货系统其它物流管理COD管理;

四、电子信息化：下单管理、物流过程监管货品科学化管理安全库存等

供应商

第一篇我们从供应商方面来做一个具体的解说，并且以电子商务二大巨头，京东和淘宝体系来做相应的对比来比较这二大巨头在这一块的优劣。

京东的供应商有几种模式:FBP、LBP、SOP、SOPL。这几种模式有什么不一样和特点呢?

fbp,lbp合作模式商家必须具备一般纳税人资格，需要给京东开具增值税发票(注：不是普通发票)这里有一个重点了就是增值税，我想电子商务界有财务意识的朋友都知道，增值税能为企来带来什么样的好处，如果你的盘面一开始就是奔着上市和IPO去的话，你就必须对其有相当高的要求了。

SOP、SOPL商家不需要给京东开具增值税发票。

那为何京东又许可SOP和SOPL这种不需开具增值税的形式存在呢?其实这是京东要规模和求市场份额的产物。

那京东除了这种入驻与合作型的供应商之外他们还有什么样的供应商呢?实际上，定制型、清仓型和炒货型的供应商也在以某种方式存在，也就是买手机制。

上面说了这么多，其实说回来京东也就两种合作模式，一种是供货制，就是你的产品以多少折供给京东，京东售出之后和你结算(1年以前京东以这种模式为重点);还有一种是卖家在京东上开店铺，京东收取一定的服务费和成交佣金。

京东在网上把各个类目招商的人的联系邮箱都公布在招商的公告里，其实也变向地说明了京东希望和更多的供应商达成合作。优质供应商的数量其实是可以决定这一家企业能走多远滴，假如XX平台有1万家优质供应商，且每一家供应商在XX平台的存货量是100万，月销量是20万左右，结算周期为30天，你大可算一下这个XX平台的资金可使用的空间大小了，也就是说这个平台有了20亿的流动资金，一家有20亿流动资金的企业他就能办许多大事，如果他的抽成为8个点的话，他本身就有1.6亿的回报金额。

那回过来说京东有多少核心的供应商呢?如果在几年前或许京东为了自身的流量等问题他还需要扶持某些类目的供应商来做大盘面，那今天他应该有了定价权了，那他就会在供应商里把利润空间争取过来，而3C的优润空间虽不算很大，但也不少，因为他的基数大，这样一来京东就会凭借对供应商的管理为平台获得一定的资金，同时还为平台带来大量的流动资金，众所周知，商场等大平台和供应商很能做到一个月一结，总会因为这样那样的问题当月要结的款要拖到下个月、下下个月，其实这只是平台的资本运作的一种手段而已。以上模式主要是FBP、LBP二种合作模式。

那为何京东还需要SOP、SOPL?其实这二个是一种模式，无非是你选择物流的一种变化，大家都可能会质疑京东有了FBP、LBP这种模式就很不错了，那为何还要SOP、SOPL这里我们不得不说一下企业的管理和运营成本，大家都听过一句说中国人的话：“一人成龙，三人成虫”，其实不止是中国，任何一个民族都无不如此，只不过在发达国家因为人民的生活水平更高，他们已经不必要再为微不足道的利益争斗了，而中国才刚刚解决温饱问题没多少年，蛋糕虽然逐步做大，但分蛋糕的人依旧数不胜数，同时一家企业如果人员过多，就会出现管理不到位，内耗过高、工作效率低下等一系列问题，最重要的问题是人力资源成本，中国法律的成熟也是企业需要考虑的问题，而电子商务需要轻资产才能走得更快、做得更强。

再说一下买手和炒货的游戏吧，这二种方法其实在淘宝和京东都是存在滴，不是有一句话是这么说滴嘛：“不以盈利为目的的电商是不是在耍流氓”，那京东和淘宝又是如何操控滴呢?对于以3C为重点的京东，他们有三个手段：买断、炒货、特供，懂的朋友可能从这几个字里就知道味道了，我也不多说了，而XX宝其实很多聚划算的背后就有官方的影子，这就是货品换钱的手段

反过来我们再来看看淘宝的供应商的模式：淘宝最大的合作模式就是SOP(就是个人或企来在淘宝上去开店)，第二种模式就是(买手)机制(其主要表现就是活动)，第三种就是炒货(这种模式淘宝做得相当的隐密)，不去很好地发现都不知有这种模式存在。

淘宝现在最大的危机是什么，你们知道吗?那就是他的模式本身存在的缺失，古人曰：“君子不立危墙之下”。而淘宝的SOP的模式本身存在不严谨，他中间有很多的合作方法存在着相当大的危机，所以就出现了大C扶大B的现象，因为淘宝没有办法在大C上得到他应该得到的利益，淘宝给以前很多的大C做了嫁衣，回过头来看才发现自已的错误，所以他现在压大C扶大B，来个壮士断腕，然后又发现管理出现了问题，所以大B又进行优化，要有销售任务，加大服务费以便只和优秀的商家合作，决心之大，前所未有。

有人说供应链就是一家企业的现金流，其实大家可以很好地去体会这一句话，如果你家的供应链一开始就是优秀滴话，我可以说你的运营就会少花很多心思，这样就会适合现在商业运作的流水线模式。如果你能做到你的产品全是供应商提供的，并且供应商的产品放在你仓库还要给你入仓费用后，那时你想不赚钱都难了。

供应商的这点事我们就说到这里吧，里面门道多着呢?但一般都是先请人上船，然后再慢慢来收票是现在大家玩的手法。

仓储管理

不可否认亚马逊是全世界电子商务企业中仓储管理最为优秀的公司，其仓库的管理以及货架的合理安排，产品的合理科学化管理是我们需要学习滴，仓储管理这一节我以亚马逊来做例，来分析一下它的优势以便给我们带来一定的启发。

PS：亚马逊很多东西可以适合我们，但大部分东西并不是我们拿来就可以用滴，我们需要学会变通才能解决我们仓库的问题。

通过上图，我们看到二个重点标枪：随机上架、自动计算。在这一张图上只有几个字来表达他的系统，但这和几个字要我们做到可不是件容易的事喔!

PS：对于货品动销率高的平台可以按亚马逊这样货品来后随机摆放随机上架这种方式。但这种方法一定是建立在一套完善的信息管理系统上滴，对于没有完善产品信息管理系统的平台和中小卖家不建议这么做。

这是亚马逊的快速拣货区，针对平台动销率十分好滴以及活动产品都会在快速拣货区内摆放。

大货存放区，分大箱和货架存堆放，每一个大箱上都有自已的条码和识别标签。现在大家对大货有一个更好的方法，叫做二层半摆放方法，也就是货架分二层，上面一层放整箱货(安全库存)，下面一层是近期发货层，半层是产品展示及条码区(但对于那些动销率相当高的产品我们一般不上货架用堆头)。

打包台、条型码、自助封箱机以及称重等都在这一流水线上进行了相应的验证。

在亚马逊，有时你一个单里的产品会分不同包裹给你寄过来，这是因为二个问题形成的，二个商品不在同一个仓库或其它一个商品在仓库的陈列位过于偏僻，不能因为它而影响流水线的作业。同时亚马逊是有自已的物流系统，所以打一个包和二个包对他的成本没有本质的区别。

那我们中小型电子商务企业到底要如何管理好我们的仓库呢?

在这里我有一个建议，当你要对你的仓库进行合理管理和优化时，请去大中型的百货商场好好去了解一下就会得到相当多的启发。

那大家可以带着四个问题去参观超市：

1：零售货架的摆放(货架和货架之间的距离以及卖场的流导向)关于人流导向在我第一部店铺装修中有提过。

2：动销率高的产品和常规日用口的组合(日鲜用品、食品和百货产品)你们可以仔细分析一下

3：产品陈列和百货超市仓库的相互关系

4：产品分类和标签管理(以及百货区的模式堆头)

这些都是对应着电子商务仓库的某些组成部门，而百货店铺在中国的货品管理肯定是我们电子商务的老师现在的教本，我们只要借引过来加以一定的优化就可以直接为我们使用了。

关于仓库这一块我们就先沟通到这里吧，其实仓库管理在管理好货品的摆放问题后还有更重要的货品进出仓管理以及每天的发货打包等工作，但只要你对货品做好了合理的安排，做出了最佳方案很多问题就会自然而然在解决了。

物流管理

电子商务做到最后是什么呢?其实就是服务的比拼，说实在滴淘宝平台也好，拍拍平台也好，京东平台也好，他们非但没有必然的先天优势，而且他们还有本身的先天一足，然而这些平台在消费者趋向成熟的时候，在网络就如实体购物一样普及的时候，消费者对平台的忠诚度就会下降，而这个时候只有服务才能让他们忠诚于你。

电子商务中唯一与消费者面对面沟通的平台就是物流，它是虚拟和现实的桥梁，对于大平台来说，自建平台的物流系统是他竞争能力的一种表现，同样也是一种不容小觑的社会资源，合理利用了就能为企业带来不错的收益。

这里我们主要说一下中小企业——没有自己物流公司的电商要如何来利用物流这一工具。特别是针对那些线下有多门店在全国有多家分公司和仓库的企业那我们如何利用现有的资源呢?电子商务做到最后是什么呢?其实就是服务的比拼，说实在滴淘宝平台也好，拍拍平台也好，京东平台也好，他们非但没有必然的先天优势，而且他们还有本身的先天一足，然而这些平台在消费者趋向成熟的时候，在网络就如实体购物一样普及的时候，消费者对平台的忠诚度就会下降，而这个时候只有服务才能让他们忠诚于你。

电子商务中唯一与消费者面对面沟通的平台就是物流，它是虚拟和现实的桥梁，对于大平台来说，自建平台的物流系统是他竞争能力的一种表现，同样也是一种不容小觑的社会资源，合理利用了就能为企业带来不错的收益。

Answer 2

　　供应链的四大维度
　　一、供应商：供应商分于成品供应商、原料供应商、辅配料供应商；
　　二、仓储管理：货品的合理管理，多货架多仓库管理、入库、出库管理；
　　三、物流管理：自发货系统其它物流管理COD（易观百科：COD)管理；
　　四、电子信息化：下单管理、物流过程监管货品科学化管理安全库存等。　　供应商
　　第一篇我们从供应商方面来做一个具体的解说，并且以电子商务二大巨头，京东和淘宝体系来做相应的对比来比较这二大巨头在这一块的优劣。
　　FBP、LBP合作模式商家必须具备一般纳税人资格，需要给京东开具增值税发票（注：不是普通发票）这里有一个重点了就是增值税，我想电子商务界有财务意识的朋友都知道，增值税能为企来带来什么样的好处，如果你的盘面一开始就是奔着上市和IPO去的话，你就必须对其有相当高的要求了。　　SOP、SOPL商家不需要给京东开具增值税发票。
　　那为何京东又许可SOP和SOPL这种不需开具增值税的形式存在呢？其实这是京东要规模和求市场份额的产物。
　　上面说了这么多，其实说回来京东也就两种合作模式，一种是供货制，就是你的产品以多少折供给京东，京东售出之后和你结算（1年以前京东以这种模式为重点）；还有一种是卖家在京东上开店铺，京东收取一定的服务费和成交佣金。
　　京东在网上把各个类目招商的人的联系邮箱都公布在招商的公告里，其实也变向地说明了京东希望和更多的供应商达成合作。优质供应商的数量其实是可以决定这一家企业能走多远滴，假如XX平台有1万家优质供应商，且每一家供应商在XX平台的存货量是100万，月销量是20万左右，结算周期为30天，你大可算一下这个XX平台的资金可使用的空间大小了，也就是说这个平台有了20亿的流动资金，一家有20亿流动资金的企业他就能办许多大事，如果他的抽成为8个点的话，他本身就有1.6亿的回报金额。
　　那回过来说京东有多少核心的供应商呢？如果在几年前或许京东为了自身的流量等问题他还需要扶持某些类目的供应商来做大盘面，那今天他应该有了定价权了，那他就会在供应商里把利润空间争取过来，而3C的优润空间虽不算很大，但也不少，因为他的基数大，这样一来京东就会凭借对供应商的管理为平台获得一定的资金，同时还为平台带来大量的流动资金，众所周知，商场等大平台和供应商很能做到一个月一结，总会因为这样那样的问题当月要结的款要拖到下个月、下下个月，其实这只是平台的资本运作的一种手段而已。以上模式主要是FBP、LBP二种合作模式。
　　那为何京东还需要SOP、SOPL？其实这二个是一种模式，无非是你选择物流的一种变化，大家都可能会质疑京东有了FBP、LBP这种模式就很不错了，那为何还要SOP、SOPL这里我们不得不说一下企业的管理和运营成本，大家都听过一句说中国人的话：一人成龙，三人成虫。