Question

人力资源案例分析题及答案

一家科技公司为了上马新项目，加强销售工作，2009年10月开始招聘销售经理，通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评，还请了大学教授设计了情景面试程序，终于选拔出了一位合格的销售经理，花费将近3万元。（因本经理原从事单位在北京，需要支付由北京来深圳的交通费用及住宿费用等）该销售经理上任后倒也称职，但不到半年后辞职，带走了公司近一半的客户，还有公司新招纳的业务员，几乎全部背橇走，只余一名文员还留在公司，使公司遭受巨大损失，无法估量。此次事件另我记亿深刻，与此同时人才招聘也成为了人力资源部门永远的痛，为我司最惨痛的教训.

招聘评估有效性的分析

急啊

Answer 1

从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！
人事关系管理问题，应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。
客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

Answer 2

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。