Question

企业实施5S管理怎么样才能落实到位?

Answer 1

5S管理起源于日本。包括:整顿，整理，清扫，清洁，素养。因每个环节的罗马拼音的首个字母都是“S”，故称5S。是现在的6S，7S管理的前身。

其中整顿就是把生产现场当中的物品区分为有必要，和没必要的物品。把有必要的留下。把没必要的物品处理掉 。留下的应该定置定位。

整理就是把现场管理中没必要的物品进行处理。

清扫是对现场管理当中所产生的灰尘，脏污等进行有效的及时的处理，看似简单其实则不然。不仅要对设备进行清扫，而且还要进行维护，保养等。大知咨询

清洁就是前面三个“S”的保持，和巩固。

素养不同于前面的四个“S”，前面的针对的是物品，或者是机器设备。素养则是针对的现场管理当中的人员，也就是员工。前面四个“S”都是由第五个“S”员工来完成的。

如果要对员工进行培训的话，就可以围绕着前面四个“S”进行。当员工的素养通过培训得到提升以后，以上四个“S”才得以有效的实施，而前面四个“S”提升后对员工的素养也会有一个很好的改善。大知咨询

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Answer 2

1. 对5S的误解，问起5S的推行目的，有些公司老板说是为了搞好环境，搞好卫生;有的说是为了提高工作效率，东西好找。问起某些品质管理的研究者，也居然得出颇多答案，说是为了规范行为、降低成本，提高心理素质，创造好的工作环境。诚然，这些是5S的效果之一，但都未涉及到5S作为企业管理基础的根本意义。所以，有必要澄清对5S的认识。

2. 企业中存在的执行问题，有很多企业热衷于管理体系认证，结果却没有什么实质性的改变。国内许多实施ISO咨询认证的企业，通过认证后并没有感受多大的益处，相反，在一些企业中一大堆低效的表格让现场人员怨声重重，甚至造假应付外部审核。事实上，ISO质量管理体系是很值得国内企业好好研究推行的。但是，由于基础管理不到位，科学方法欠缺，造成了推行不力。有很多企业，由于科学管理能力不足，在其质量提高计划中，罗列了很多不能称为措施的“措施”。
   

Answer 3

5S管理起源于日本。包括:整顿，整理，清扫，清洁，素养。因每个环节的罗马拼音的首个字母都是“S”，故称5S。是现在的6S，7S管理的前身。
其中整顿就是把生产现场当中的物品区分为有必要，和没必要的物品。把有必要的留下。把没必要的物品处理掉 。留下的应该定置定位。
整理就是把现场管理中没必要的物品进行处理。
清扫是对现场管理当中所产生的灰尘，脏污等进行有效的及时的处理，看似简单其实则不然。不仅要对设备进行清扫，而且还要进行维护，保养等。

Answer 4

一、企业中存在的问题 1、对 5S 的误解 问起 5S 的推行目的， 有些公司老板说是为了搞好环境， 搞好卫生;有的说是为了提高工 作效率， 东西好找。
问起某些品质管理的研究者， 也居然得出颇多答案， 说是为了规范行为、 降低成本，提高心理素质，创造好的工作环境。
诚然，这些是 5S 的效果之一，但都未涉及 到 5S 作为企业管理基础的根本意义。
所以，有必要澄清对 5S 的认识。
2、企业中存在的执行问题 有很多企业热衷于管理认证，结果却没有什么实质性的改变。
国内许多实施 ISO 咨询认证的企业，通过认证后并没有感受多大的益处，相反，在一些企业中一大堆低效的表 格让现场人员怨声重重，甚至应付外部审核。
事实上，ISO 质量管理是很值得国内 企业好好研究推行的。
但是，由于基础管理不到位，科学方法欠缺，造成了推行不力。
有很 多企业， 由于科学管理能力不足， 在其质量提高计划中， 罗列了很多不能称为措施的 “措施” ， 例如：(1)加强车间设备维护保养; (2)继续加强现场质量监督和控制;(3)加大现场质量检测力度; (4)严格控制原料分选与装卸环节;(5)尽量做到事前预防，事中控制; 所以，亟待在企业推行科学的基础管理工作。
而 5S 就是一套科学有效的基础管理工具。
以下两个事例中，更可以深刻地体会到 5S 的作用： 例一：如果你安排某人的工作是每天数螺丝，并且你交代的是采用一个一个地数的话， 一天 8 小时如果不出错那恐怕是个奇迹了。
而做一个简单的道具，道具中有 100 个小孔，抓 一把螺丝往上面一放，轻轻一摇，100 个小孔中各落下一个小螺丝，再将道具一倾斜，多余 的螺丝全部滑下，剩下的就是 100 个了，用此方法数螺丝，效率是单个数的十余倍，又难得 出错。
例二：对于螺丝松动，导致振动加剧，影响产品精度的现象，一般的“对策”是：拧 紧螺丝，要求部下今后特别注意螺丝是否松动。
而有效的对策是：拧紧螺丝，在螺丝与连接 板上画线，明确规定部下每天上班时检查螺丝是否松动。
以上两例中的现象都是企业司空见惯的细节问题，对之人们常常不以为然，文中提出 的解决方法很简单，却很有效。
为什么能够发现这些方法呢?这就是善于观察和思考的习惯 使然。
而养成这种习惯的方法莫过于 5S 管理。
在 5S 的实施过程中，员工必须想尽办法，如 何利用目视管理、标准化、持续改善、消除浪费等方法和思想来整理、整顿、清扫自己的工 作环境和操作工具，这些思想同样可以贯彻到 6σ等先进的管理方法中，通过 5S 就可以将 之深深地根植在员工的思想中，从而为以后引入其它管理方法打下坚实基础。
引入 5S 对于 改变企业管理者浮于表面的工作作风也有很大的作用， 它能够使企业领导深入现场， 关注细 节，发现影响企业发展的、具有战略意义的细节问题，从而制定出切实可行的解决办法，而
不再罗列那些不知所云的“措施”。
所以，5S 能够使企业从外到内、从上到下有一个彻底 的改变，形成一种整体上追求卓越的精神。
二、解决办法 1、澄清对 5S 的认识 日本管理大师安岗正笃说：“心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性 格变则命运变。
”所以心态决定命运。
很多企业在推行 5S 中，发生过“一紧，二松，三垮 台，四重来”的现象，就是因为他们认为 5S 是一次全面大扫除，是做给别人看的，心态就 没有摆正确，所以他们做 5S 自然是白费功夫了。
究其原因，是他们没有认识到 5S 的思想本 质。
5S 是以人的行为习惯为基础，在持续改善原则下的现场管理模式，强调对企业细节的 重视和管理。
在企业中导入 5S 管理，改变的不仅仅是企业的生产现场，更重要的它深深地 影响着企业文化的重塑。
5S 是企业管理的基础。
丰田社长渡边捷昭这样描述丰田管理： “尽管有那么多关于丰田模式的书籍， 降低成本、 看板生产、 共赢等可能都是丰田模式的内容， 但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框 进行管理的。
”作为世界制造企业的标杆，丰田模式绝不仅仅局限于几个工具，其中渗透着 支撑企业发展的关键思想——标准化、消除浪费、目视管理、持续改善等。
而 5S 是丰田模 式的基础，这些关键思想自然贯穿其中。
所以，5S 是一种理念，是形成企业追求卓越，构 建品质文化的基础。
在 5S 的推行过程中，最重要的是前面的 2S(即整理、整顿)，只有完全 达到了 2S 标准后，才能依次渐进地做好 5S，从此可以看出，5S 本身也很强调基础工作的重 要性。
实行 5S 最终要培养的是企业员工的自主意识，培养持之以恒的精神，塑造的一种品 质文化。
在 5S 做的很好的企业里，如果引入 6σ和 TPM 等管理方法，就会很容易进一步推 广， 员工易于接受这些思想， 因为这些先进的管理方法要贯彻很多已在员工心目中根深蒂固 的思想或方法，如消除浪费、目视管理、持续改善等，公司就会形成一种永远追求“尽善尽 美”的氛围。
2、5S 实施中应坚持的关键环节 推行 5S 要想彻底成功，让 5S 为企业产生效益，就必须坚持以下两点： (1)持续改善; 持续改善主要表现在将 5S 制度化、标准化、习惯化，将 5S 作为企业的平常状态永远保 持下去，不仅仅是员工形成素养，更重要的是纳入企业根基中，与企业发展命运联系起来， 与实现战略目标联系起来，形成制度，将好的做法标准化，形成企业整体的管理习惯，人人 都在贯彻 5S，都在使用其中渗透的各种管理方法来规范自己的工作;还表现在将 5S 与其它 改善企业管理和提升品质的先进方法融合在一起，作为基础性工作，进一步发展，并充分使 用已被员工广泛接受的思想方法。
(2)注重细节。
老子说：天下难事，比作于易，天下大事，必作于细。
做企业亦是如此，任何高质量的 产品都是从细节上积累起来的。
企业要做好 5S，必须从习惯上认为的“一点点”开始做起， 必须重视细节，养成认真对待工作中每一件“小事”的一丝不苟的习惯。
要做好 5S 不单单要关注细节，还要精确地根除细节问题。
公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度， 有什么工作流程， 工作手 册有多全面，但是他们往往忽视内部管理的精髓，即管理细节的精确化。
5S 管理中强调的 就是各个细节的精确化。
例如，5S 要求车间无尘化，对车间各处，尤其是设备都有责任人 标识，直到所有员工都形成清扫习惯。
如果不做 5S，等到灰尘积累到影响产品质量，或机 器无法运转时， 再去寻找责任人， 或突击清扫， 结果则是要么找不到责任人， 要么应付了事， 事后依旧。
5S 的整顿中要求要在 30 秒以内找到所要的工具，这些都是细节的精确化，这种 明确的要求使员工形成了追求“尽善尽美”的素养。
只有企业做到了这些， 才能够灵活应对各种突发， 才能够认真对待对企业发展具有 战略意义的细节问题， 才能够将所有措施和思想实实在在地贯彻下来， 才能够不断地完善管 理，不断提高产品品质，决不会出现因为忽视细节而造成的战略失误，也决不会对待问 题不了了之，就不会出现空谈思想而无实际行动的现象。
5S 管理推行改善建议 结合实际做出适合自己的定位 反观国内外其它优秀企业的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。
通过学习，让 管理者及员工认识到"5S"是现场管理的基石，"5S"做不好，企业不可能成为优秀的企业，坚 持将"5S"管理作为重要的经营原则。
"5S"执行办公室在执行过程中扮演着重要角色， 应该由 有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。
此外，如果请顾问辅导推行，应该 注意避开生产旺季及人事大变动时期。
树立科学管理观念 管理者必须经过学习， 加深对"5S"管理[4] 模式的最终目标的认识。
最高领导公司高层 管理人员必须树立"5S"管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、 有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。
"进攻是最好的防守"，在管理上也是 如此， 必须经常有新的、 更高层次的理念、 、 方法的导入才能保持企业的活力。
毕竟"5S" 只是现场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议"5S" 导入之后再导入全面 生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。
不过 在许多现场管理基础没有构筑、 干部的科学管理意识没有树立之前， 盲目花钱导入这些必定 事倍功半， 甚至失败， 因为这些不仅仅是一种管理工具， 更是一种管理思想、 一种管理文化。
以实际岗位采取多种管理形式 确定“5S”的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。
实事 求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。
公司可以倡导样板 先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作 战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程 中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。