Question

英语翻译

the goodyear tire & rubber company
by the end of 1992 the goodyear tire & rubber company, the largest tire manufacturer in the u.s,posted a profit of over $340 million on record sales of over $11 billion.this was a far cry from the situation in 1991,when the company had a record loss.for a while it looked as if the compang,languishing under a debt of over $3.7billion, might go bankrupt.what alered its fortunes was a combination of a new CEO,who restored the company's competitive advantage,and a change in the nature of industry commpetition.

throughout the 1980s goodyear sales had fallen as the company lost market share to its two main competitors,michenlin of france and bridgestone of japan. these two companies had expanded rapidly into the u.s,launching an aggressive strategy to build market share and penetrate the market.their entry started a price war in the u.s tire market,which especially hurt goodyear because of th company's high costs.goodyear also had a poor record in product innovation and had been slow to bring out new products that would attract its customers back.after the company's huge losses in 1991,its board of directors forced out the CEO,tom barrett,and replaced him with stanley gault,who had been the CEO of bubbermaid gault immediately began to change the way goodbye operated to restore its competitive advantage.
first,he embarked on a strtegy of massively reducing operating costs.gault's predecessor,barrtett,had started this process by investing over $4billion in the 1980s in new,more efficient plant and equipment and by decreasing the size of the work force by over 20 percent.by 1991 output per manhour had climbed 51 percent.however,gault took this process much futher and began to slash costs everywhere. by example, he showed managers how to reduce costs. he began by eliminating company limousines for top executives and replacing them with family sedans.he sold off three of the five corporate jets and eliminated the goodyear blimp,based in houston,texas.he even removed most of the light bulbs from his office to demonstrate his commitment to lower costs.the other goodyear managers followed hid lead and systematically began their cost-cutting efforts,with the spetacular results noted above.
后面还有一点在我百度空间里面，http://hi.baidu.com/%D6%ED%D6%ED%C9%BD%D0%A1%D7%EA%B7%E7/blog/item/1f3fff11de3b8ef6c3ce798d.html跪求翻译，翻出来的我给200++分
我不要在线翻译脱出来的那种垃圾答案哦 回答太多我看不清楚了，你们发我邮箱吧，我好看qzvz2612@sina.com谢谢大家了

Answer 1

固特异轮胎橡胶公司及
到1992年底固特异轮胎橡胶公司和最大的轮胎制造商在美国公布的利润超过$ 340亿美元的纪录的销售额超过了与这一情况在1991年,当公司有一个记录一会儿看起来好像是公司的债务,创出了下3.7亿美元,可能去其财富是一种新的首席执行官,他又恢复了公司的竞争优势,并改变了的行业性质。

在整个80年代固特异的销售已经下降为公司失去的市场份额到它的两个主要对手,法国和普利司通轮胎的最后的这两家公司已经迅速扩展到美国,发射咄咄逼人的策略,建立市场份额、渗透入口开始一场价格战,在美国市场,特别是轮胎的伤害古德伊尔,因为公司的高也有一个贫穷的记录在产品创新,已经减缓带来了新的产品,以此来吸引顾客公司的巨额亏损在1991年,其董事会被迫离开了首席执行官,汤姆•巴瑞特,取代他曾摩根士丹利的首席执行官立即开始改变再见操作恢复其竞争优势。

首先,他踏上了策略的大量削减运营的前任已经开始了这个过程结束美元投资在20世纪80年代在新的、更有效的厂房和设备,减少劳动力的大小超过20到1991年的产量已攀升51工时,采取这种过程多,开始削减成本的波动,并用算例表明,他管理者如何减少他开始通过消除公司高级轿车为高层,家庭出售三5公司打印机和消除了超级大胖子,位于休斯顿的古德伊尔,甚至移除大部份的灯泡,从他的办公室来展示他对低其他固特异经理跟踪系统,开始了他们隐藏领先,削减成本的努力结果上面提到的。

来提高市场份额,还致力于提高创新、品质、速度和公司推出的新有许多轮胎在发展,包括一个叫他轮胎,在泥泞的道路上表现得很好,它已经慢带给他们的市场。在1991年决定一个大胆的策略:固特异会介绍四个新轮胎,包括轮胎是针对不同的市场,例子都是针对安全意识的消费者,而另轮胎是降低汽油构造运动非常新轮胎,具有更高的利润比固特异的年长的轮胎,恢复了知觉,一个名叫固特异的客户,销售保费轮胎的新轮胎,尤其是好卖,拥有超过一百万的一年,20%的人以高于其相结合的策略,是降低成本,提高产品的公司产品的吸引力已经还清了巨大的利润增长的注意这件事。

到1991年美国轮胎制造商长大的轮价格切割和价格大战所困扰,大大减少了他们的产业轮胎制造商开始支持对方的试图保持价格上涨和避免价格的削减,也开始寻找新的方法来竞争,并没有降低产业发展战略,他们采取了各种新的轮胎和积极的市场的策略来发展创新的产品和行业中这种变化从价格竞争和非价格为促进固特异的转变,提高1992年在古德伊尔和竞争者都受益于他们的新战略的一个名叫固特异的非价格为竞争到了1993年创记录的利润,其股价和爬到三倍于1990年的价值。

Answer 2

goodyear疲劳和橡胶公司在附近结束的1992 goodyear疲劳和橡胶公司最大疲劳制造商在朝派u.s张贴a使获益的剩余物三亿四千万美元右手击球员的左后方场地录音sales的剩余物11美元 billion.thiswas a极高喊从处境在朝派 1991什么时候公司有a录音loss.for一会儿它看当时如果compang变得衰弱无力在下面a债务的剩余物$3.7billion 有能力破产.它的一个交还公司的竞争性优势和a的新首席执行官的财富was一结合按工业commpetition的本性改变什么样的alered. 完全1980年代 goodyear销售已经当公司对它的二主要竞争者,michenlin的france和bridgestone的日本漆失去市场份额时,降下.这些两公司有膨胀迅速变为u.s开始一侵略性对策向积累市场份额和被理解market.their入口开始a价格战在朝派u.s疲劳市场哪一个特别伤害goodyear因为的th公司's高度costs.goodyear也有a穷人录音在朝派产品革新和有是减慢向出产在野派新products那希望有吸引力它customers back.after公司's巨大戏票卖不出去造成的损失在朝派1991它搭伙的主管迫使在野派首席执行官有已经立即是bubbermaid白垩系黏土和泥灰岩层的首席执行官的stanley白垩系黏土和泥灰岩层的雄性动物barrett和取代他开始改变再见运作交还它的竞争性优势的方式. 第一他搭载右手击球员的左后方场地a strtegy的大而重地减少运作costs.gault's前任barrtett有开始这个列队前进在附近投资剩余物$4billion在朝派1980年代在朝派新更多有效率种植和装备和在附近减少大小的劳动力在附近剩余物20 percent.by1991使出每工时有爬51 percent.however白垩系黏土和泥灰岩层发生作用这个列队前进很多futher和开始向划破costs每个地方.按照例子,他给经理看怎样降低成本.他开始前先为最高经理消灭公司豪华高级小客车和取代他们有的家庭sedans.he削价出售五架社团的喷气式飞机的三和淘汰goodyear高傲自大的极端保守分子设在休斯顿,texas.he甚至远离的光大部分的bulbs from his office to demonstrate his commitment to lower costs.the other goodyear managers followed hid lead and systematically began their cost-cutting efforts,with the spetacular results noted above.

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Answer 3

篇幅较长，没有精雕，大致到位，不妨一看

案例：固特异轮胎橡胶有限公司

1992年底，美国最大轮胎企业——固特异轮胎橡胶有限公司（以下简称“固特异公司”）实现历史性收入（以下货币单位皆为美元）110多亿、利润3.4亿多，相比1991年的历史性亏损，可谓是天翻地覆的变化。公司曾负债37亿多，一度濒临倒闭，挽救公司前途的是新CEO的组合拳，他重建企业竞争力，并改变产业竞争方式。

80年代期间，固特异公司的市场份额被竞争对手——法国米其林、日本普利斯通蚕食，销售业绩下滑。这两家野心勃勃，抢夺份额，攻占市场，在美迅速扩张。他们的进入引发了价格战，极大影响到成本居高的固特异公司。加之公司产品研发乏善可陈，拉回客户的新品推出缓慢。1991年巨亏后，董事会解雇了原CEO——Tom Barrett，代之以Stanley Gault, 曾任Bubbermaid Gault公司CEO，他马上变道而驰，重新构建竞争力。

首先，他实施大幅削减运营成本的策略。前任Barrett也有同样做为：80年代投资新建40亿高效率固定资产，员工规模裁减20%，至1991年，单位工时产出上升51%。然而，Gault更加深入，开始全面降低成本。例如，他指导管理层如何降低成本——处理高管们的豪华轿车，用家用轿车替换；五架喷气式飞机，卖掉三架，缩减休斯顿、德克萨斯的小飞机；他甚至摘掉自己办公室的大多数灯泡以示降低成本的承诺。潜移默化下，其他管理者系统性地开展努力，降低成本，如上所述，成绩斐然。

为扩大市场份额，Gault也持续革新，提高质量、加快推介新品的速度。固特异公司多年来研发了多款轮胎，包括一款名为Aquatread®（中文译作双上胎面）、潮湿路面表现良好的轮胎，然而上市缓慢。1991年，Gault作了一个大胆的决定：公司一气推介Aquatread®在内的四款新轮胎。每款针对细分市场，例如，Aquatread®瞄准安全至上的顾客，而另一款轮胎则主打低漏气。这些手段非常成功，新款轮胎取得比老款更高的利润率，让顾客重拾观念——固特异，造好胎；固特异，卖新胎。特别是Aquatread®轮胎年销售100万条，竟然超过预期20%。Gault的组合拳——一方面削减成本，一方面提高细分市场产品吸引力，换来了本案例前述部分利润的大幅增长。

至1991年，美国轮胎制造业在一轮轮减价中萎靡不振，价格战使行业染上了瘟疫，利润锐减。轮胎企业开始支持业界维护价格上升的努力，避免降价；同时寻求新路，竞争时避免行业利润率的下降。一种可接受的方案是：研发新款，向顾客积极推销。Gault的新品策略吻合了业界从价格战转向非价格战的趋势，并帮助固特异公司提高了周转率和销售额。1992年起，固特异公司和竞争者们共同受益于新的非价格战策略。1993年底，固特异公司利润创历史纪录，每股价格攀升到1990年的3倍多。

Answer 4

固特异轮胎橡胶公司

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，特别是伤害，因为次公司的高costs.goodyear固特异也有一个不良记录在产品创新和缓慢带出一些新的产品来吸引客户back.after在1991年该公司的巨额亏损，其董事会对出总裁，董事汤姆巴雷特强迫，而代之以斯坦利高尔特，谁就把他一直是bubbermaid高尔特总裁立即开始改变告别经营，恢复其竞争优势的方法。

首先，他就大大降低了经营costs.gault'strtegy开始其前身，barrtett，已经开始4billion美元以上投资于20世纪80年代这一过程中新的，更有效的厂房和设备，并通过降低超过20的工作人口percent.by 1991年每manhour产量已增至51 percent.however，高尔特了这一进程，并开始进一步大幅削减成本无处不在。以身作则，他显示出管理者如何降低成本。他首先取消对公司高层豪华轿车，代之以过五公务机3家sedans.he卖给他们，消除了固特异飞艇，在休斯顿，texas.he甚至免去其职务的灯泡最证明他承诺降低costs.the其他固特异经理后藏匿铅和系统地开始了削减成本的努力与spetacular结果，如上所述。

增加市场占有率，高尔特还致力于提高创新，质量和速度，该公司推出了新products.goodyear有过许多轮胎在yueas发展，其中包括一个名为他aquatread，轮胎的表现十分出色，在湿路上surfaces.however，它一直缓慢，使他们在1991年的市场高尔特。决定采取大胆的战略：固特异将推出四个新的一次轮胎，包括aquatread.each轮胎是在不同的市场megment.for例如指示，该aquatread针对的是安全意识的消费者，而另一个轮胎，构建以降低天然气costs.these动作非常successful.its新轮胎，这已经比固特异的老客户恢复了知觉轮胎，较高的利润率，固特异轮胎是溢价manugacturer，以及新的轮胎，尤其是aquatread，surged.indeed，不错的一年超过100万aquatread销售一年的销售额，20倍以上的frecast.gault氏相结合的战略，降低成本，提高公司的产品有区别的上诉支付了在利润大幅增加的形式把注意到在这个案件beginiing。

到1991年我们增加了轮胎的降价，价格一直困扰着业界和利润减少战争的轮werary制造商。轮胎制造商开始支持对方的企图保持价格上涨，避免削价，也开始了新的方法来竞争这并不意味着减少工业profitability.one战略，他们通过搜索，开发新品种的轮胎，并大力推广他们customers.gault氏创新产品开发战略，正值这一行业从价格变动的非价格竞争，大大促进了固特异的复苏和增加sales.form在1992年固特异和它的竞争对手是从他们的非价格竞争的新战略，到1993年所有有利于固特异。张贴的纪录利润，其股票价格上涨超过3倍1990年的价值。 haha

Answer 5

固特异轮胎橡胶公司及
到1992年底固特异轮胎橡胶公司和最大的轮胎制造商在美国公布的利润超过$ 340亿美元的纪录的销售额超过了11 billion.this与这一情况在1991年,当公司有一个记录loss.for一会儿看起来好像是公司的债务,创出了下3.7billion美元,可能去bankrupt.what alered其财富是一种新的首席执行官,他又恢复了公司的竞争优势,并改变了commpetition的行业性质。

在整个80年代固特异的销售已经下降为公司失去的市场份额到它的两个主要对手,michenlin法国和普利司通轮胎的最后的这两家公司已经迅速扩展到美国,发射咄咄逼人的策略,建立市场份额、渗透market.their入口开始一场价格战,在美国市场,特别是轮胎的伤害古德伊尔,因为公司的高costs.goodyear也有一个贫穷的记录在产品创新,已经减缓带来了新的产品,以此来吸引顾客back.after公司的巨额亏损在1991年,其董事会被迫离开了首席执行官,汤姆•巴瑞特,取代他曾gault,摩根士丹利的首席执行官gault bubbermaid立即开始改变再见操作恢复其竞争优势。
首先,他踏上了策略的大量削减运营costs.gault的前任barrtett,已经开始了这个过程结束4billion美元投资在20世纪80年代在新的、更有效的厂房和设备,减少劳动力的大小超过20到1991年的产量已攀升51 percent.however工时,gault采取这种过程多,开始削减成本的波动,并用算例表明,他everywhere.管理者如何减少costs.他开始通过消除公司高级轿车为高层,家庭sedans.he出售三5公司打印机和消除了超级大胖子,位于休斯顿的古德伊尔,texas.he甚至移除大部份的灯泡,从他的办公室来展示他对低costs.the其他固特异经理跟踪系统,开始了他们隐藏领先,spetacular削减成本的努力结果上面提到的。