外企的企业文化和国企的企业文化，有什么不同
外企的企业文化和国企的企业文化，有什么不同
一、个人待遇。
就待遇来讲，当然是中外合资企业最好。我在2003年东北某石化的年薪是不到1万五。目前在中外合资企业的待遇很好，可以有房有车。也有养老保险和公积金等，有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。尤其是医疗保险很好，大小病全包，孩子半包，老婆如果没有工作也半包。
国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧，民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧，中外合资企业大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子，一般人分小房子，年轻人没房子。中外合资企业没有房子，国企过节年终分水果和油（采购这些东西的人少不了要捞回扣），中外合资企业很少分，但是有年终奖（一到两个月的薪水）。
二、工作强度。
中外合资企业比较忙，并且这工作强度没有人监管，都是自己主动去做工作，最轻松的是国企。我看到管理岗位非常轻松。因为国企的定员很多。我们现在的车间在国有企业需要至少3倍的人运行。
三、员工关系。
国企员工之间关系最复杂。如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话，升官的机会是很少的。国企忙的忙死，玩的玩死，但是国企有一个好处，你再坏，再没本事，没有人敢炒你。有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。
中外合资企业员工关系都很简单，没有那么多勾心斗角，中外合资企业员工关系更好些，更简单些。我们公司每年都组织家人旅游，组织员工之间的聚会。遇到困难事情，大家都相互帮助。中外合资企业都不知道同事一个月挣多少钱，至少不知道细节。 而在国有企业大家经常互相比较工资条。
四、工会及职工权益。
国企的工会“实力”最强大，设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等，但都是只拿钱不干实事的主，而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益，从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。
一个员工要通过工会代表大会，而且更重要的国企领导怕惹麻烦。一般欧洲的中外合资企业不会随便解雇员工，我们公司还没有出现被解雇的员工，离开公司的员工大多是三条去向：出国、开公司、到更好的中外合资企业。个别被炒掉的一般会提前通知到个人，让他找新的单位，找到后再离职。
五、培训。
培训体系最完善的中外合资企业，但是中外合资企业一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生。对刚毕业的学生而言，国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一般很难进入中外合资企业，但是某些岗位例外比如生产岗位。 国企培训不要指望专门送你去进修那种，那是很难给你的，那样的指标只会留给当官的和有关系的。国企能给你的最好的培训就是：做事。你大胆拿国有资产去练兵，没有关系。因为不论在民企还是中外合资企业，你都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。从国有企业出来的都知道这些事情。
中外合资企业的培训比较系统，哪怕你已经很熟悉的东西，可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司，而不是坐在教室听课。而且培训者都是国际著名培训公司。我每年都有几次这样的机会。
六、管理。
国企最喜欢说的一句话是“管理出效益”。这句话没有错，但是国企却误解了这句话的含义。这句话的真正含义是“管理型企业出效益”，而不是“管理好职工出效益”。事实上，中国大多数国企已经无力与国中外合资企业业竞争，垄断型企业的利润来源于政策支持，竞争型企业的利润已经越来越低
同是洋企，500强和个体洋老板的文化有天壤之别，东洋文化和西洋文化也是不一样的。原则上讲，洋企文化更系统、更理性（逻辑）、更原则、更科层等。通俗的说就是科学、法制。老洋没有“人情”的意识，让人觉得很“冰”。
企业文化和企业理念有什么不同
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业理念的基本内容包括企业的活动在社会上存在的意识，企业的社会意识，企业追求的价值，未来的形象等。
企业文化是什么概念，外企的文化和国企的文化有什么不同，在组织机构设置上有什么不同？
从我做管理的经验来看，企业文化就是团队长期合作出来的一种习惯。一种交流，一种状态。没什么太多乱七八糟的东西。 外国的相对开放，大胆，创造性。 国企相对来说要小圈子很多。 组织机构上： 一个就是职务名称上的不同，二个就是职务权利责任上的不同。 相对来说都大同小异。 国企有个最强大的老板，所以它不怕亏，不怕骂，不怕人怨，不怕管，就怕不贪
企业风采与企业文化有什么不同
两个在广义上可以有所等同，但实际上有较大的区别。
企业风采是更笼统、生活化的语言表述，企业文化则是专业用语。
企业风采偏向于表现企业的人员及经营活动等，注重由内向外传播，它需要有多种变化载体，丰富多彩，如刊物、报纸等，而且要随着企业的活动传达给消费者或内部员工。
企业文化是关于企业经营战略、经营理念、企业价值观等的文化理念系统，可以简单地与企业的CI系统相挂钩，包含的内容更有深度，更需要积淀，不能经常变动。一般而言企业文化是一个企业的灵魂，是团队凝聚力的关键因素。
保险业企业文化与其他行业的企业文化有什么不同
保险企业文化是一种以文化为视角的崭新的科学管理思想。未来保险企业的发展，在保险产品和服务不断创新与发展的基础上，将更多地依赖保险企业文化的建设和不断创新来实现更持久和强劲的发展。那么保险企业文化的基本内容是什么?
保险企业文化的基本内容：保险企业文化的核心是保险价值观
价值观形成的前提是认同，是整个行业对相同价值或观念的认同，既全部保险要素(包括人和物)存在的必要性。价值观的认同在于员工的人生价值以及对目标的一致性和同一性。保险作为国家三大经济支柱之一，它的发展首先在于经济价值的创造，不创造经济价值的保险公司是不会存在的。
保险是一种市场经济行为，采取商品交换的形式，追求经济价值是其存在和发展的基础。以创造价值为导向的价值观，促使保险行业正确处理保险费(即保险价格)的量与质的关系，经营效率与客户服务的关系，保费增长与合格行为的关系。价值观的认同还在于行业的共同理念和社会责任。保险商业的交换不同于物质商品的交换，“一手交钱，一手交货”那么简单。无论是保险还是被保险人，都要对保险的存在于发展以及对行业利益、对民生、对整个社会经济乃至政治文化的发展都有着举足轻重的作用。只有有了这个全社会性的认同，才能形成保险企业文化自觉的核心。
国有企业与民营企业文化有什么不同
企业文化本身是欧美企业管理科学，是从私营企业发展而来的，本质上没有企业界别区分。民营和国有是相对中国而言，也就是中国特色企业文化，也是中国传统文化和现代企业管理的有机融合产物，也是中国企业文化发展必由之路。
1.国有企业文化的一元性。 国有企业无论外在表现和宣传有多大的差异，其文化总能让人感觉出意境上的统一，其根本原因在于我国国有企业尚未能脱离行政化管理，进行独立的市场化运作。
很多人都愿意把企业文化说成是一把手文化，虽然这种说法有些偏颇，但也确实可以反映出企业核心领导在文化建设过程中所起到的重要作用。
2.民营企业文化的多元性 。民营企业文化毫无定势，在每个老板不同的领导风格与经营理念的影响下，伴随企业发展形成了多种多样的企业文化。民营企业文化的易变性和不稳定性。
我国民营企业近年来虽然取得了快速的发展，但是民营企业的生命周期仍十分短暂，与国有企业的稳定发展相比，民营企业往往在短短的5-8年的时间内快速经历了创业期、快速成长期并逐渐步入成熟期。
企业文化与企业策划有什么不同吗?
在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论所构建的人本管理思想体系的重要价值，不仅在于阐明了一套人力资源管控的独特的文化方式，丰富了人力资源管控的内容，更重要的是为企业人力资源管控提供了理论依据。企业文化希望建立一种相信人、尊重人、理解人、能充分发挥人的创造性和积极性的“以人为本”的制度，从而用群体的价值观去影响和鼓励企业成员努力工作，形成配合默契的团队。企业文化建设和人力资源管控是相辅相成、相互促进。
（一） 国内集团企业文化建设常见的问题：
根据我们大量的咨询实践和理论研究，我们发现中国集团企业在文化建设上普遍存在的问题如下：
集团企业文化常见问题一：集团文化不能对公司战略落地形成有效支撑。
集团企业文化常见问题二：没有集团文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造。
集团企业文化常见问题三：没有集团精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。
集团企业文化常见问题四：集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。
集团企业文化常见问题五：集团理念、制度要求与行为表现严重脱节。
集团企业文化常见问题六：管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”。
集团企业文化常见问题七：集团员工没有形成统一的行为方式与做事习惯。
集团企业文化常见问题八：集团理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。
集团企业文化常见问题九：对集团文化建设没有形成长期的规划和实施措施。
集团企业文化常见问题十：员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品。
集团企业文化常见问题十一：运动式的全员参与实际上还是貌合神离。
……
（二）华彩咨询对于集团企业文化建设的核心观点：
华彩集团企业文化建设核心观点一：集团企业文化需要适应、匹配和支撑集团发展战略
目前所有企业的企业文化都是错的，因为它们不是战略导向的，即我们的文化如果不能催生符合和支持战略的员工和能力，要文化何用？文化决不是为了当好公民，好爸爸的伦理辅导机制，而是一个组织为自己独有的战略打造的一套独有认识，独有思考方法和独有的做法。正所谓龙有龙道，鼠有鼠道，一套战略需要一套独有文化，战略变则文化变，外部环境变则文化变，文化的内核看似没变，但对内核的诠释时刻在变，怎么说文化是相对稳定的呢？所有文化一定要为战略负责，为管理负责，即成为管理型企业文化才有价值。
华彩集团企业文化建设核心观点二：真正优秀的集团文化必须是设计出来的
文化是设计出了的还是沉淀的？当然真正优秀的文化一定是设计出来的，而且一定是整体突破性塑造，系统性的设计。那种认为文化是沉淀出来的老古董无外乎想耍耍文字，弄弄笔头。需知，文化是一种面向未来的诉求，今天这么讲这么要求这么塑造，大约两三年以后才能出现那样的一种境界和氛围。而沉淀文化其实是多种力量的产物，不系统则不优化，这是一个简单的系统原理。更何况沉淀文化当中不晓得有多少灰色文化，小众文化和事件性文化混同其中，莫辨其黑白！
华彩集团企业文化建设核心观点三：集团企业文化是有效管理的结果，即需培育管理型的企业文化
文化的实施建设过程是强行积累，定向积淀的过程，是个受管理的过程，而不是一个心理的，混沌的，类似传播的艺术性过程。任何文化一旦成为管理型文化，就和制度，绩效等行为挂上了钩，可以容纳到经营计划中。
强行积累是一个把外来习惯，外来做法，外来理念，外来认识和思考手法用各种管理手段强行植入本企业的管理工程。比如拥用设置相应职能战略，订立相关预算，设置委员会或部门；改变权限和岗位职责，改变流程和制度；订立相应目标，考核，奖励，教练；等等手法似的该价值观和与之匹配的行为，做法在企业中逐渐成为风气和主流。
定向积淀是拥有各种集团战略和集团管控手法改变，改造本企业的变革手法。一个把本企业中已经出现，但不是主流，不受支持的认识或做法提升到战略高度，积极挖掘，放大，奖励，固化，制度化，借以点状的放大和强化改变组织的运营轨迹和价值观。（插入图片,PPT文件管理型企业文化塑造全景图,P17）
华彩集团企业文化建设核心观点四：集团企业文化建设具有系统性和阶段性
企业文化建设是是一个系统工程，同时必须为集团战略服务。因此，需要将流程、制度，把各种必须的资源配置进来，使得它成为顺畅运转的一个过程。同时华彩认为它并不是一步到位，而必须整体规划，中间有几个过渡期，逐步来实现。（插入图片,PPT文件宋体集团企业文化建设的系统性。
企业文化和企业目标的不同？
企业文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
企业目标：就是创造价值，实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业，企业目标就是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。
