Question

株洲伟大国际有哪些公司

Answer 1

　　湖南伟大集团是集投资、房地产、工程建设、主题商贸为一体的企业集团，集团拥有控股的国家一级工程总承包企业伟大建设、控股的伟大房产、新伟大房产、合资的海创房产、惠天然房产等四家房地产企业和神农家具城、伟大国际广场、白石港建材大市场三大专业龙头市场。
　　集团高举“立伟大志向，创伟大事业”大旗，始终“追求卓越，成就伟大”，秉承“素质提升、管理提高、品牌提质，发展提速”的经营理念， 倾力打造建设航母。
　　我们立志：争取三年成为本土最具实力承担责任的开发建设企业；五年成为上市公司；十年成为中国优秀的开发建设企业。

　　伟大的改革历程

　　竞争加剧，资金紧张，建筑施工企业遭遇严重冲击，2000年9月以来，湖南伟大集团在建筑市场疲软、竞争加剧的困境中，化压力为动力，变挑战为机遇，积极响应市委、市政府实现“两全”的号召，大胆稳妥地推行了“置换国有资本，改变职工全民身份，组建有限责任公司”的企业改制。经过一年多时间的运作，他们靠创新体制转换机制，靠强化管理增强企业活力，内改外联，率先走出了一条行业突围的新路。

　　立足实际，攻职工思想认识关
　　在新的形势下，公司以邓天骥同志为首的领导班子深深体会到，“改制深处是产权”的真谛，传统体制下的产权结构，已越来越不适应市场经济的要求，并严重制约着企业的生存和发展，尽快实现转机建制是市建公司重振辉煌的必由之路。然而，置换职工全民身份，涉及到每个职工的“铁饭碗”，无论是对企业领导还是职工，都是一次切身利益格局的重大调整。因此，过好思想认识关，是一个非碰硬不可的难点。

　　进行“两个置换”改制工作在公司领导班子统一思想、坚定信心后，公司组成了专门的改制工作班子，迅速开展了广泛深入而卓有成效的宣传发动工作，多层面、多途径宣传改革政策，针对企业现状和职工认识误区，正面疏导，个别辅导，一是利用公司《广厦报》、宣传栏窗，将为什么要改制和改制的主要精神、方案及进展情况及时传达到职工；二是通过职代会将改制决定、方案提交职工讨论，充分听取职工代表意见，并由公司领导作出解释和调整，正面疏导；三是公司领导实行责任包干，按照划分的责任区，与基层领导一起分别召开职工大会，面对面地做细致的思想工作；四是对一些未在公司上班的在册职工采用口头、电话、发挂号信等方式，将改制工作精神及时传达到每个职工，让每个职工明白非改制不可，不改制只有死路一条，只有马上改制才能杀出一条血路，将工作做细做实，确保每位职工都能理解、支持公司的改制。

　　由于措施有力，方法得体，工作到位，职工思想观念得到了有效转变，一致认为，做了股东，并不是买断了“主人翁”地位，而是真正做了企业的主人。这样，企业改制得到了大部分职工的认可和拥护，为公司顺利进行改制的实质操作奠定了良好基础。

　　兼顾公平，定改制操作大思路
　　“两个置换”改制，并不是一“置”了之，而需要有切实可行的改制操作办法，使职工去从安心有保证，使企业平稳过渡增活力。

　　株洲市建筑工程有限公司成立于1971年12月，当时是以“三线”招工为主体组建而成的，起步资产才30来万元，至2000年6月底，企业清产核资净资产为4000多万元，实际只剩下了国家划拨土地评估值。如何平衡各方面利益，直接关系到改制工作的成败。公司在广泛交流沟通征求职工意见的基础上，几易其稿，制订了《“置换国有资本，改变职工身份”改制工作方案》，并获得了公司六届三次职代会的通过，成为公司建立现代企业制度的框架设计文件。方案规定，职工身份置换补偿标准统一为1000元/年，并针对职工的不同情况，他们制定了5种置换方式由职工自由选择。即：内退、买断、自谋职业、“两不找”、服从公司安排。方案较好地综合了各个层面的利益和意志，科学地体现了无情置换、有情操作的改革原则。其一，照顾老职工，出台了内退规定，为年龄偏大的职工减少了风险和竞争压力，并强调只要他们有竞争意识，仍可受聘于新成立的各子公司，也可到社会上谋职。到正式退休时，内退工资加公司交纳的各种保险总额少于置换补偿的，将差额以股权形式返还给职工。其二，对于短期在外谋职的，可与新公司继续签订劳动合同，同时签订“两不找”合同。其三，服从公司安排，愿意投身公司共谋生存发展的，公司将建立并壮大专业施工队伍，实行培训和扶持，尽可能提供上岗就业机会，鼓励职工凭劳动养家，凭本领致富。

　　突出创新，建母子公司新模式
　　长期的计划经济和承包经营，滋生了国有企业等靠要的依赖思想和包盈不包亏的短期行为，人人都是主人，人人又不是主人，一些人利益面前是主人，工作和责任面前又不想当主人。由于体制的问题，该公司部分基层单位管理松散，工程浪费严重，产业结构调整步伐缓慢。一方面，造成企业的压力越来越大，另一方面，职工意见日益增多，企业凝聚力每况愈下。

　　改制的目的是为了促进企业更快地发展，为此，他们不尽局限于企业与政府间产权制度的明晰，并且利用改制契机，进一步完善了公司二级机构与公司的管理体系。在市主管部门的指导和帮助下，他们大胆建立了以品牌和资产为纽带的母子公司管理模式。母子公司都是平等的法人组织，二者进行平等合作，双方严格按公司法履行各自的责权利，这样，母子公司在资产和责任上明晰到位，从法律关系上相互制约，从根本上解决了企业长期存在的包盈不包亏、短期行为恶性循环等顽症，改变了企业经营机制僵化、用工用人机制不活、分配方式不合理等问题，真正做到了“上岗凭本领，报酬凭贡献”，极大地拓宽了企业生存发展空间，母公司与子公司、企业与职工责权利结合得更紧密，企业管理透明度更高，企业的凝聚力空前高涨，内外部矛盾逐渐减少，使企业呈现出良好的发展态势。

　　加强管理，显体制转化新气象

　　改制不是目的，而是促进企业发展的有效手段，要真正发挥体制优势，更重要的是要加强管理，建立一套能保证管理效果的管理程序，确保在体制到位的前提下能够按市场经济的要求优化配置各种生产要素。否则，企业还是无法适应市场。

　　株洲市建筑工程有限公司在建立完善企业法人治理结构的同时，重点抓了以下几项工作。一是精兵简政，理顺管理机制。公司机关由原来的20多个部门压缩为六部一室，机关管理人员全部实行竞聘上岗，将企业办社会的职能进行逐步剥离，实现了减人增效。二是加强科技兴司，质量强司管理。在企业经营困难的情况下，他们开展了ISO9002国际质量体系贯标工作，并于2001年获得了中建协贯标认证证书。通过贯标工作的开展，他们建立了新的质量管理制度和质保体系，基本形成了质量管理有章可循、责任层层落实的体制，公司科研所在全省举办的水泥检验大对比中荣获株洲唯一的全合格单位。三是顺应市场竞争要求，成立了用户服务中心和生产资源优化配置中心。此举既杜绝了过去回访回修不到位，建筑材料良莠不齐、价格偏高的弊病，又煞住了少数人利用采购之机以劣充好、损公肥私的行为。四是建立了内部工程招投标制度，确保股东利益、企业利益不受损害。五是加强了企业文化建设。坚持“建房想着住房人”的职业道德宗旨，以“创一流产品，创一流服务”的理念，做到建一幢房子，留一方信誉，通过实施企业VIS识别体系的标准化管理和企业文化《手册》、《员工行为规范》的推广薰陶，企业逐步建立健全起富有个性特色的企业文化，一改过去国有企业文化“两张皮”现象。努力增强广大员工，特别是中层以上管理人员对企业的忠诚守信意识，爱岗敬业，以企业为家，培育积极向上的企业精神，塑造良好的企业形象。

　　通过改制和加强管理，企业正逐步走出困境。建筑主业在市场中占有较稳定份额，优良率攀升至70%，客户满意率逐年提高；三产商贸业增质扩容，没有被残酷竞争所制约；开发业内扩外联，逐步做强做大；基本偿还近二千万的内部银行存款和职工集资款，使债务瓶颈得以解除；新建了现代的办公大楼使企业形象改善，企业总资产、固定资产、所有者权益、职工收入大幅增加，负债率大幅降低，公司由银行七年不放贷到几家商业银行争相放贷，被建行评为最有潜质的优良客户。企业连续几年被评为省市优秀建筑施工企业，被誉为建筑行业改革突围脱困的先行军，公司董事长邓天骥被评为株洲市优秀企业家、株洲市十大杰出青年、株洲市劳动模范、湖南省第三届优秀青年企业家“鲲鹏奖”、湖南省工商界诚信人物，并获得“中国地产创新人物”等荣誉称号。

Answer 2

貌似有个建筑公司，就在建设北路石峰公园那附近，但是具体的不清楚