绩效管理推行中的问题与对策
绩效管理推行中的问题与对策
绩效管理推行中一定会遇到重重困扰，下面我为大家介绍绩效管理推行中的问题与对策，希望能帮到大家！
随着企业管理的完善，管理观念的更新以及管理素质的提高，绩效管理的重要性被越来越多的企业管理者所认同，并逐步成为企业管理的核心。我公司作为一个推行绩效管理还刚刚起步的企业，在推行中，难免会遇到这样或那样的问题与阻碍，本文试结合自己一段时间的观察与调研，对推行中的问题予以浅析，并提出相应对策。
一、推行过程中存在的问题
第一，将绩效管理当成绩效考核。
“从绩效出发，再回归绩效”是绩效管理的全部，但在我们的一些管理人员中隐藏着一种
认知上的误区：绩效考核等于绩效管理，为考核而考核，忽视调查研究，导致一些绩效定量欠科学、合理，同时评价方法也单一，错误地将填写考核表当作了绩效管理的全部。事实上，从流程上看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。真正意义上的绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合，以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
第二，工作嫌麻烦。
绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践科学，需要做细致的工作。但我们大多数人对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理感到很不习惯。工
作起来敷衍了事，有应付过关的想法，总觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，麻烦且没有实际意义。
第三，职能部门配合协调不够。
绩效管理，从指标的设计和考评方法的实施到结果的反馈都需做大量的工作，考核过程中牵涉面广，需要各职能部门的密切配合，同时要深入基层了解和掌握“真材实据”，并加以分析判断，否则出来的结果就无法做到
准确。然而，在运行中我们或多或少会出现诸如缺报、迟报以及信息不准等现象，有的考核打分，全凭个人的主观判断，从而影响工作的全面开展。
第四，过于追求绩效目标的“全面性”。
为了不遗漏目标，我们在设计目标时，总会把大大小小的指标都要罗列出来，并设计标准进行考核。这种看似周全的考虑，并非会取得好效果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标上，有的项目本身就无法量化，事实上目标多和没有目标的效果是一样的。另一方面，人们在多目标情景中，由于难以兼顾，往往会采取“牺牲创新、少犯错误”的行事原则。
二、对策
要克服上述不足，笔者认为最根本一点就是要解放思想、更新观念、摆脱中庸思想的影响，提高对绩效管理的重要性的认识。在实践中要注重以下三个方面的工作：
一是要让绩效管理成为一个循环前进的管理过程。我们要让大家从不适应到适应，再从适应走上积极配合。绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能包括：计划、组织、领导、协调、控制都涵盖，其次是一种循环：
制定绩效目标;做好与执行绩效计划进行绩效沟通与辅导;实施绩效评估;进行绩效沟通反馈和绩效结果的`运用。在具体工作中，
我们不仅强调实现绩效结果，更需强调在计划、分析、评价、反馈等各个环节中的合理性、准确性、科学性和可操作性。随着公司的发展壮大，公司的业务和工艺流程也会不断增加，绩效管理工作会更加复杂和艰巨。我们要改变一些人认为对员工工作和生产任务完成情况与工资、奖金挂钩，就代表绩效考核的错误观念。
二是树立量化观念，简化考核程序。中国传统文化一个主要特点就是重视整体观念，不重视量化与精确。我们平时都喜欢说“大多数”、“很多”而不是说“100个中有 55 个”。这样在许多的问题上都容易造成我们对本应该具体认识的东西，而以模糊的概念取代，从而给工作带来方方面面的不利影响。所以，我们必须培养量化与精确化的意识，使得绩效量化考核成为一种习惯、一种潜意识。另外，我们需要简化绩效管理的流程，要使这项工作更加标准化、精炼化，使之成为日常工作中简单而有效的行为，而不会让大家觉得麻烦。
三是要让绩效管理成为各个部门自觉要做的事。主管绩效考核的部门对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任。公司决策层对绩效管理的推行负有主要责任，其他所有生产等职能部门也都对绩效管理的执行、控制与监督负有不可推卸的责任。同时还应该建立顺畅的交叉考核机制。
四是要不断总结和创新绩效考核方法。以往，我们在制定考核指标和考评方法时，一
般都来源于往年的习惯和静态的职能界定，喜欢基于上年的做法来制定当前的指标，显然这是假设环境处于稳定状态的一种主观意识。实际上，企业在生产经营中，多数的环境都是不断变化的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。所以，我们必须树立与时俱进的思想，在实践中总结、探索、创新和提高。
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